3.價值觀和利益價值觀的差異是產生衝突的一個很重要的原因，因為價值觀決定了人們對外界事物進行判斷的標準。利益更是個非常敏感的問題，任何人、任何部門都是希望自己能夠得到更多的利益，可是在一定的客觀條件下，利益總額是有限的，於是，為了爭奪利益就會產生衝突。
4.角色衝突
比如企業組織，由於各人所承擔的角色不同、職責也不同，利益和需求也將不同，因此可能引發衝突。
5.追逐權力
組織中權力之爭是產生衝突的重要原因。為了在競爭中取勝，不惜攻擊對方，抬高自己，從而引起衝突。
6.職責範圍不清
由於管理組織分工不明確、職責不清，致使各部門之間工作關係混亂。有利益的工作爭相插手，無利益、責任重大的工作互相推諉，終會導致部門間衝突。
7.組織的變化
組織機構發生變化，舊的體係剛剛打破，新的體係剛剛建立，舊的工作模式記憶猶新，新的工作模式尚不熟悉，很容易發生衝突。
8.組織風氣不正
組織風氣不正，搞派別、爭權奪利，往往造成人際關係緊張，成為衝突產生的原因。特別是上層管理人員之間鉤心鬥角，最容易引發下層人員的衝突。
衝突管理中的溝通策略溝通專家總結出處理衝突的9種策略。
這9種策略可單獨采用，也可組合使用。但要能恰當地運用這些策略，首先必須了解它們各自的用法，以及它們的適用場合。一般而言，管理者在確定其策略時主要考慮如下兩個問題：“在我說出我的論點時，我要保持多大的彈性？”“我要和那些持不同意見的人，維持多密切的互動？”所謂“論點的彈性”，實際上就是你應不應該表現出你的立場；而所謂“互動的強度”，則要看個人希望建立一種什麼樣的人際關係。
◎“按兵不動”（彈性低，互動強度低）
麵對不同意見，單方麵決定維持現狀，不采取任何行動。這種策略隻能暫時使用，不是一個最終的解決辦法。
適用狀況：當你需要時間搜集更多資料、爭取更多支持，或是暫時沒有精力來處理這件事情時，可以考慮使用“按兵不動”的策略。這樣做的好處，是使你能夠較從容地協調歧見，讓彼此的情緒冷靜。
範例：××是公司資格最老的員工，但是他的能力有限。我不想對此采取任何措施，因為再過兩個月，他就退休了。到時候，等他的繼任者上任後，我再建議他如何提升工作效率。
◎粉飾太平（彈性低，互動強度中等）
經強調共同點、淡化差異點的方式，來“推銷”你的觀點。
適用狀況：當你對自己的想法很清楚，但缺乏決策者支持時，或是當你沒有時間、精力組織長時間討論時，都可以運用這個策略。此外，當你覺得你手上的資料可能會傷害到別人，或是別人沒有能力去處理它，而你想要撤回時，也可以考慮用這一策略來化解。
範例：總經理有一套大刀闊斧的改革計劃，但領導班子中意見分歧大，困難重重，考慮到班子穩定問題，總經理決定暫不進行人事變動，號召大家團結一致、齊心協力，先推行已取得共識的改革舉措。
◎鐵令如山（彈性低，互動強度高）
單方麵運用權勢和影響力，使他人聽從其意見。
適用狀況：當你對事情有絕對自信，非馬上去做不可時；當你相信別人的意見不太可能改變你的想法時，或是你認為事情沒有重要到需要討論時。
◎訂定規則（彈性中等，互動強度低）
以客觀的規定或準則（如抽簽、抽票、測驗等）作為處理不同意見的基礎。
適用狀況：當決定的過程比結果更重要時；當任何進展都是較原狀為好時。
範例：小劉和小李都很優秀，在工人中都有一定的群眾基礎，安排誰做新一任的車間主任呢？廠方采用了讓車間工人民主投票選舉的方式。
◎和平共存（彈性中等，互動強度中等）
在共同協議下，各執己見，各行其是。如果這樣做花費太大，或容易造成混淆，則采用“中間”路線，以達到共同目標。
適用狀況：當爭議雙方都堅信自己的想法是對的時。
範例：“我們先按自己的想法去做，試行3個月之後，再看看誰的辦法最有效、最省錢。”
◎討價還價（彈性中等，互動強度高）
通過協商、交易，使存有爭議的雙方都能得到自己所希望的。
適用狀況：當協議達成，雙方都能從中得到較大好處時。
棄子投降（彈性高，互動強度低）即使你不同意對方的看法，可是你仍然不表示意見，並按照對方的看法去做。
適用狀況：當你相信對方的專業能力的確高出你許多時，或是當事情對你來說無關緊要，而對對方卻非常重要時。
範例：“我不讚成我老板最近提出的一個改革構想，但是我想，他是不會接受我的建議的。”
◎全力支持（彈性高，互動強度中等）
雖然你不同意對方的看法，可是你仍然願意在一定的限度之內，支持並鼓勵對方。
適用狀況：當對方能力不錯但缺乏自信，而你又希望能幫助他時。
範例：“如果是我，我不會以這種方法來改善產品。不過，既然你們投入了這麼多精力，我還是願意讓你們做做看。兩個星期之後，看成效如何，再作決定吧!”
◎攜手合作（彈性高、互動強度高）
通過一連串坦誠的討論，將所有參與其事者的意見係統地整合在一起。
適用狀況：事情非常重要，卻難妥協時；當所有參與者都非常值得信任，且有充裕時間可以互相溝通意見時。
衝突管理中的第三方幹預問題如何解決衝突？無論是解決個人之間衝突還是解決部門之間的衝突，往往需要有第三方的幹預。這裏之所以使用第三方的概念，是因為涉及衝突解決的第三方包括三種不同的角色，即調解者、仲裁者和幹預者。調解者隻對衝突雙方提供建議，而不能控製衝突的最終結果，仲裁者則能控製衝突的最終結果。幹預者雖然能控製衝突的最終結果，但不一定像仲裁者那樣做出最後裁決，他也可能不支配最終結果。因此，這裏所用的“第三方”概念的含義，包括上述三種角色。