1．這是一個從物品短缺到客戶短缺的時代
麵對國內外硝煙彌漫的市場，海爾通過正確的戰略部署，保持了持久的競爭力和旺盛的生命力。張瑞敏對企業競爭的觀點是：我想首先是靠速度爭取更多資源，我看很多經濟學家寫的報告，到底企業的核心競爭力是什麼？很多人說是核心技術和核心產品，但我想沒有這麼複雜，企業的核心競爭力就是企業擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源多，誰的核心競爭力就強。企業之所以爭搶用戶資源就是因為它是短缺資源，提出流程再造的哈默博士說現在我們處於從物品短缺到客戶短缺的時代。原來是物品短缺，現在是客戶短缺。
客戶資源是有錢買不到的，有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不一定能買到客戶資源。那麼怎樣才能得到客戶資源呢？
海爾不是簡單地將產品推銷給用戶，而是在銷售產品的過程中，把信譽放在第一位，把與用戶的情感交流放在第一位，把產品質量和優質服務放在第一位，而把賣產品放在第二位。不同的營銷理念，形成了不同的營銷策略與營銷模式。
在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商采取降價銷售、買一送一、清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。統觀這些促銷手段，我們不難發現它們有一個共同的特點，也是一個共同的缺陷，即眼睛隻盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則不是針對某種具體產品而進行的，也不是以提高某種具體產品的銷售額和市場占有率，或者說至少不是以短期內提高某具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中於一個共同的目標——在“海爾”的目標社會公眾中塑造、傳播和維護“海爾”良好的企業形象，說得白一點就是樹“海爾”這塊牌子。拿“海爾冰箱送萬場電影下鄉”活動來說，這項宣傳促銷活動如果沒有超人的膽識和富有遠見的經營觀念做支撐，是不可能有這樣獨特創意的。
海爾的營銷渠道也有著自己的獨特之處，形式主要有店中店和專賣店。店中店主要麵對城市市場，專賣店主要麵對農村市場。專賣店一般開在社區、郊區、居民小區等比較邊緣的地帶，避免與店中店“重複建設”，產生衝突。
1996年年初，海爾先後在上海華聯、環龍商廈、新世界商廈和市百九店開設了第一批店中店，成為家電同行中首家在大型百貨商場設立店中店的生產廠家。店中店經營者雖不是海爾員工，但必須按海爾的規定定期向海爾地區營銷中心提交發貨明細等統計數據及彙總報表，並定期到海爾地區營銷中心接受經理培訓和新產品培訓。另外，海爾還通過派駐直銷員的方式，解答現場的各種谘詢和疑問，向顧客及時介紹海爾最新的產品信息，向顧客提供麵對麵的導購服務。對直銷員，海爾還會定期進行業務、技能、產品知識的培訓和考核。
海爾專賣店始建於1994年，在青島試點成功後逐漸推廣到全國。近些年，由於房地產業的迅猛發展，在許多大城市的郊區建起了一批規模較大的新興居民小區，由於配套設施不完善，居民購買家電要到距離小區很遠的市內大商場，且售後服務也不方便。海爾看到了這一商機，在居民小區設立了專賣店的試點，於是上海彭浦海爾專賣店便應運而生。設立專賣店並不是海爾自建銷售終端，而是海爾利用品牌優勢以特許經營的方式整合了經銷商的資源。有實力組建專賣店的經銷商，在接受海爾考核和培訓後，發給特許經營證書，店麵按海爾要求進行改造，移植海爾文化，最終實現雙贏。專賣店是一個獨立的經濟實體，貨源由當地海爾工貿公司物流配送部統一配送，員工由經銷商自主招聘，海爾不投入人力和財力。對經銷商的店麵投資，海爾根據其銷售額逐年返還，既分散了風險投資的風險性，又激發了專賣店的積極性。
海爾把客戶資源看作核心競爭力，用各種策略來維護好客戶資源，這是海爾成功的關鍵因素。這是一個從物品短缺到客戶短缺的時代，在同質產品多的情況下，企業絞盡腦汁搞差異化策略，力爭從眾多競爭對手中脫穎而出。但隨著競爭水平的提高，每一個競爭對手都具有模仿對手的策略、服務甚至整個運作過程的能力。這表明，單一的差異化營銷策略不會持續太久，隻有客戶關係的培植具有不可替代性，這是競爭對手無法輕易仿效或複製成功的。