當時的情況是，緊鄰的華北區是SARS的重災區，當地的市場購買力急劇下降，華北區域總代理麵臨的局麵自然可想而知。SARS是突發事件，在SARS出現之前，華北區域總代理剛進了一大批主流顯示器，眼看著要砸在手裏，當然得想辦法趕緊出手。於是，華北區總代理心生一計，決定向華東市場滲透。就這樣，華北區的顯示器一批批地低價“流進”華東，擾得市場雞飛狗跳，價格混亂不堪。本來顯示器利潤就薄，李總旗下的經銷商看到華北區有便宜貨，也就顧不上江湖道義，背著李總吃貨。眼看著辛苦維護的價格體係和利潤空間一夜間瀕於崩潰，李總能不冒火嗎？
雖然早已告到了供應商那裏，但那家供應商對這種情況也是睜一隻眼閉一隻眼，嘴裏說一定要懲罰，行動上卻連個水泡也沒冒一下。因為他們心裏清楚，如果不讓華北區總代理跨區域銷售，貨砸在華北，自己的日子也不會好過到哪兒去，還不如讓華東區的老李幫著分擔分擔。
這就是令人頭痛的“竄貨”，在渠道管理中，這是時刻都會麵臨的一個大問題。對這種“竄貨”的處理，如果廠商默許的話就很難辦了。首先，華東區的交易一旦完成，尤其是產品已經到最終用戶手中的話，要想退貨幾乎不可能；其次，在突如其來的SARS麵前，也不排除廠商主觀上會有讓華東區“分擔”的想法，從而防止公司整體業績下滑。在這種情況下，最重要的就是要建立廠商一體化的關係，共同對付竄貨。廠商應該嚐試調整華東和華北的業績平衡：華東區總代理的市場被華北區總代理搶占，就應該減少華東區總代理下個季度的銷售任務，同時增加華北區下個季度的銷售任務。當然廠商不可能主動去這樣做，隻有靠華東區總代理自己去主動爭取。同時，廠商也應該麵對現實，與總代理一起同舟共濟，而不應該把所有的經營壓力都轉嫁給總代理，自己一點損失也不願意承擔。
所謂廠商一體，同舟共濟，不失為處理渠道竄貨的一個好手段。在這方麵，愛多的經驗值得很多企業學習。
愛多並非國內第一家VCD生產廠家（第一家是萬燕），卻是最成功的VCD企業。當其他廠家還在逐省建立銷售分公司、逐城打攻堅戰的時候，愛多就果斷地采用了銷售代理製，迅速打開了市場，一舉成為VCD大王。愛多的銷售網絡覆蓋了除台灣之外的整個中國，並成功地進入了東南亞市場和俄羅斯市場，銷售網絡包括33個總代理，457個二級代理，銷售網點達1.2萬多個。
經過不斷發展完善，愛多建立起了自己的代理商管理模式。1998年5月23日，愛多在山東召開全國總代理會議，公司總裁胡誌標在會上明確地闡述了愛多新的營銷思想——終端零售管理網絡模式。這一模式要求代理商務必將公司的政策、力量作用於終端銷售者，保護零售商的利潤，提高銷貨的積極性。代理商的功能不應簡單地歸結為去廠家提貨、坐等批發，然後差價乘以數量，利潤就到手了，而是應該為下級代理提供服務和管理，如現場促銷、市場監管等。
他說到而且也真正做到了。例如，一次，一位二級代理發現一家零售店賣的貨比別的店便宜20元錢，他馬上召集屬下開會，對這家違反“行規”的同行處以200元罰款。由於監管有力，當地市場90%的份額被愛多拿下了。有的代理商開玩笑說：“以前隻是到店裏看看發了多少貨，收了多少錢，現在要想的事太多了，要培訓人，要鼓勵人，自我感覺像個地委書記了。”
正是這種廠家和商家融為一體、同舟共濟的方式，使得愛多VCD贏得了廣闊的市場。雖然因為技術的進步和時代的變遷，愛多已經失去了昔日的輝煌，逐漸淡出市場，但是它的這種防止竄貨的手段還是值得後來的渠道管理者們好好學習的。
13．促銷要規範，才能真正控製價格
寶潔公司的營銷策略曆來被視為經典。2000年度寶潔公司在中國的銷量已高達100多億元人民幣，城鄉密布、立體式營銷網絡成為寶潔在中國的一筆巨大財富。這一係列巨大成功的取得，無論是寶潔公司還是業內專家，都不能否認經銷商發揮的作用。