寶潔公司代理營銷策略的製定和成功執行，保證了寶潔全部品牌產品以最快的速度分銷至終端賣場和消費者手中。但麵對新增同類產品激烈的競爭，寶潔公司的經銷商之間有時也爆發嚴重的價格戰，從而削弱了寶潔品牌在中國市場高高在上的領先地位。
1999年，基於國內婦女衛生巾產品的競爭趨於白熱化，寶潔公司製定了針對護舒寶品牌的渠道促銷策略：經銷商在一定期限內藍色護舒寶銷量達10萬件，獎勵一部新款“上海世紀別克”高檔轎車（折合人民幣36萬元），以求帶動經銷商的銷售積極性。
對經銷商的這一促銷策略一下達，全國經銷商幾乎在一夜之間采取近乎完全相同的方式，將36萬元轎車款以價格的形式折扣在護舒寶產品的渠道價格中，護舒寶全部產品短短幾天之內價格產生巨大變動，廠價扣15點甚至更高。
護舒寶在衛生巾市場中的高檔品牌形象一夜之間因價格的驟降大大打了一個折扣。護舒寶經銷商的價格戰使經銷商能迅速完成寶潔公司下達的10萬件銷售任務，寶潔公司的促銷車輛款也返回經銷商手中。
價格戰一旦開始，全部經銷商都隻好應戰。由於經銷商過量提貨，造成藍色護舒寶在銷售渠道中大量積壓，而終端的價格戰使藍色護舒寶形象嚴重受損。從那以後，市場上再也見不到為消費者所熟悉的藍色護舒寶，取而代之的是需要消費者重新認識、接受的綠色護舒寶。
這是寶潔的銷售策略引發的經銷商的價格戰。但即使在寶潔產品正常的營銷過程中，經銷商之間的價格戰也時有發生：同類寶潔產品山西市場經銷商批價為“出廠價”，而河北市場的經銷商批價是“出廠價扣3點”，同期洛陽市場經銷商批價是“出廠價扣5點”。
寶潔公司嚴禁經銷商異地竄貨，但無法禁止兩批客戶的自由購貨權，下遊批發商“擇價而選”而不是“擇服務而選”，使本來依靠優質服務、良好配送能力吸引客戶的經銷商不得不“以價格應戰”。
渠道的管理沒有搞好，促銷不規範，勢必會引起價格混亂，就像寶潔的渠道促銷多搞幾次，價格就會越賣越低，經銷商賣產品幾乎不賺錢，因為產品的價差越來越小，而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢，就隻能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環，價格越賣越低，中間價差越來越小，經銷商的中間利潤就越來越薄，經銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。
更嚴重的是，一旦廠家停止對經銷商的物質刺激，經銷商就會無錢可賺。在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經銷商的利潤，隻有兩種選擇：一是把給經銷商的供貨價降下來，擴大或恢複中間價差，保證經銷商的合理利潤。二是仍然繼續不斷地給予經銷商各種物質獎勵，補償經銷商喪失的中間利潤。
企業原本想通過刺激經銷商來銷售更多的產品，但刺激的最終結果是導致價格“賣穿”，經銷商不願意再銷售你的產品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以，單純靠向經銷商“壓貨”來提高銷量，隻會把終端壓死，最後反而減少了銷量。
這種“強心針”式的渠道促銷雖然能創造即時銷量，而實際上呢？產品隻是滯留在渠道中間環節，並不是最終被消費者消化了。這隻是對明日市場資源的提前支取，是寅吃卯糧的銷量透支行為。
其實，廠家要想切實控製價格，必須從管理渠道開始，隻有讓渠道規範，才能真正地控製價格。規範渠道最重要的就是要改善係統管理，可以采取以下做法：
①必須按爭奪市場的要求展開協同，必須按有效出貨、減少存貨以及控製費用的要求展開協同。
②提高產品的競爭力。對於老產品，要加強產品係列的整合，明確一個時期的主打品種，一波一波，有節奏地衝擊市場，同時在質量、外觀包裝以及定價上，要強過對手；對於新產品的開發，要突破原有的思維定式，努力創新，同時加強新品推出市場的係統策劃，以及有計劃地展開市場推廣。
③加強市場信息的反饋。加強一線進銷存數據的采集、整理、傳遞與統計分析。依靠數據製訂生產與供貨計劃，有效地銜接產銷量，減少產銷矛盾，減少商品供應上過多與不足的矛盾。
④強化高層專業職能部門的功能。確保計劃、營銷、財務、配送與人力資源等子係統運行順暢，尤其要強化總體策略製定的功能，確保有限的經營資源配置在產生成果的方向上，與對手展開競爭。