有一塊處於紐約和費城之間的地皮，分布著很多醫院，卻一直都沒有受到開發商的青睞。普爾特公司通過調查和研究發現，如果在這裏建房的話，將與55歲左右“嬰兒潮”一代人的需求極其匹配。於是，當機立斷買下這塊地皮。事實證明，這個地區確實吸引著這一特定的顧客群體，這塊地皮的投資回報率超過了20%。這樣的投資是普爾特公司收入的中流砥柱，每年針對這些老年人開發的房地產為公司帶來了三分之一的銷售收入。
任何企業都是通過向產業鏈下遊提供產品或服務以獲取利益的，而這些購買企業產品的產業鏈下遊，就是企業的顧客。通常情況下，企業無法將自己的產品或服務豐富到可以服務對同類產品有需求的所有客戶，於是，企業需要針對自身的能力，鎖定特定的顧客群體，這些特定的顧客就是經理人需要重點關注的“目標顧客群體”。
隨著經濟市場化程度的不斷加深及買方需求的多樣化趨勢，針對目標顧客群體的細分需求來製訂市場營銷方案，已經成為經理人打造企業核心競爭力的重要步驟。
經理人在製訂營銷方案的時候，需要解決的第一個問題就是企業的產品或服務賣給“誰”？這就需要鎖定目標顧客群體。市場的廣泛，消費者的眾多，無疑給經理人的市場營銷帶來不少的困惑。所以，經理人在確定目標顧客群體的時候，首先要針對所有的消費者進行初步判別和確認。
經濟學家帕累托的80/20法則有助於經理人的判斷，根據該法則，企業利潤的80%來自20%的顧客。如果能對這部分顧客提供更有針對性的服務，提高顧客的滿意度，那麼他們更有可能成為公司的忠誠顧客，從而持續不斷地為公司創造利潤。有了20%的優質目標顧客，企業的發展會更上一層樓。這些20%的優質顧客，能夠創造80%的利潤，所以，經理人在營銷中要重點把握這些優質的目標顧客群體。
在鎖定優質目標顧客群體的時候，經理人必須避免三個誤區：
第一，區分標準單一化。顧客群體不能片麵地來區分，因為顧客對於企業來說，很可能符合了某一個方麵的要求，但是其他方麵又會存在不合適。如果經理人隻是拿單一標準進行衡量，就會判斷錯了顧客類型，就會出現營銷的失誤。因此，要用綜合指標來評價目標顧客，從而找出企業的優質顧客群體。
第二，完全依靠優質目標顧客，放棄其他顧客群體。經理人在營銷時，需要注重優質目標顧客，但又不能完全以其利益至上，而拋棄了其他中小顧客的利益。這樣的做法，無疑是將企業安危置於懸崖邊上，風險實在太大。經理人要研究小顧客群體的潛力。如果具備潛在價值，就有必要將其培養成優質顧客。
第三，企業給優質目標顧客的優惠政策愈多愈好。經理人清楚優質目標顧客群體為企業帶來的效應，因而在營銷過程中會為其提供更優惠的政策。但在給予優惠政策和市場支持時，經理人須把握好“度”的問題。優惠政策並非越多越好，太多不僅會引起其他顧客群體的不滿，更容易放縱優質目標顧客的欲望，使其變質。
19．大道至簡：直銷贏天下
1998年末，美國《商業周刊》評出了本年度100名叱吒全球的巨人企業，戴爾公司被評為第一名，它不僅戰勝了IBM、惠普等巨型企業，就連號稱“軟件大王”的微軟公司也屈居其後。一個創立於1984年的公司，何以能夠取得如此大的成就？
答案在於，戴爾的直銷模式發揮了威力。傳統的銷售模式，往往是生產廠商通過總代理、區域代理商、下一級的分銷商等一級一級地向目標市場延伸，這樣的過程不但程序上煩瑣、投資回收周期長，而且每一級的分銷商都會在產品的價格上層層累加，致使其產品根本無法在價格上取得競爭優勢。
針對這種情況，戴爾別出心裁，它打破了傳統的渠道銷售模式，直接通過電話、網絡和麵對麵的接觸與顧客建立直接的聯係，這樣，不僅減少了產品經過銷售渠道到達顧客手中所產生的成本，也節約了大量的時間，從而提高了工作效率。更重要的是，戴爾由此可以更詳細地了解顧客的需求並在最大限度上滿足他們的需求。
另外，戴爾公司的網站，在戴爾直銷的過程中也發揮了很關鍵的作用。戴爾試圖通過現代互聯網的方便和快捷來銷售其產品，事實證明，戴爾成功了。戴爾在線商店於1996年7月開業，每天銷售600萬美元的PC機和輔助設備，現在這一數字已超過了1 000萬美元。戴爾網址包括42個國家的站點，每周有超過200萬人次的瀏覽量，通過這一網址，客戶可以了解報價，比較產品，開展定購，獲得技術支持。實踐證明，Internet直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。