30．不要把所有的雞蛋放在同一個籃子裏
經商需要冒險，但是更需要保險，李嘉誠是一個堅持利潤與風險平衡的精明人。不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏，是因為風險太大，如果這個籃子被外力打翻，雞蛋將摔得粉碎。企業也是如此，一旦它遭遇巨大的衝擊，就會在狂風暴雨中轟然倒塌。所以，根據投資的法則，不要把所有的雞蛋放在同一個籃子裏。
1998年亞洲金融危機，李嘉誠並未受到太大影響。他將自己的雞蛋分放到世界各經濟中心的籃子中，進行跨國投資，增強了公司的風險規避能力。此處的圍魏救趙，是指東方不亮西方亮，失之東隅，收之桑榆。李嘉誠靠這個法則在各國市場上叱吒風雲，屢戰屢勝。
20世紀80年代，在一般人看來，事業的發展，一般還是以本土較為穩妥，但是李嘉誠不這樣想，這除了他生活在中國香港這個全麵開放的港口城市之外，還因為他充分看到了世界經濟一體化的大趨勢，他在80年代中期就開始大舉進軍海外。
1981年，他在美國休斯敦斥資2億多港元收購商業大廈；同年，他再次斥資6億多港元，收購加拿大多倫多希爾頓酒店。在短短數年中，李嘉誠的公司，在北美擁有的物業有28幢之多。1992年3月，李嘉誠、郭鶴年兩位香港商界巨頭，通過香港八佰伴超市集團主席和田一夫的牽線搭橋，攜60億港元，赴日本劄幌發展地產。李嘉誠的舉動，引起亞洲經濟巨龍日本商界的震動。李嘉誠曾在回答記者的提問時表示：正像日本商人覺得本國太小，需要為資金尋找新出路一樣，中國香港的商人也有這種感覺。說一個大家都明白的道理，那就是不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏。
放雞蛋的籃子除了地點的含義外，還指產業多元化戰略。
1986年12月，在加拿大帝國商業銀行的撮合下，李氏家族及和黃集團投資32億港元，購入加拿大赫斯基石油公司52%的股權。時值世界石油價格低潮，石油股票低迷，李嘉誠看好石油工業，做了一筆很合算的交易。這是當時最大一筆流入加拿大的港資，不但轟動加拿大，亦引起了香港工商界的騷動。1988年，鑒於西方有線電視的發展，以及香港電訊的壟斷地位，港英政府計劃設立第二電訊網絡，這一網絡將提供有線電視和其他非專利電訊服務（如移動電話、無線尋呼等）。李嘉誠的電訊大業由此大規模展開。
其後，李嘉誠又於1994年將電訊業務重新包裝，改名為“橙”（Orange），推出GSM移動電話服務業務。起初並不被業界看好，但後來漸漸被接受。此舉不僅使和黃集團獲得1 130億港元的巨額收益，而且成為德國最大流動電話公司曼內斯曼的單一股東，待兩公司合並後，和黃集團更可直接控製市值7000多億港元的曼內斯曼，而曼內斯曼亦將成為歐洲最大的跨國電訊巨人，遠遠領先於第二名的意大利電訊。
此役之後，李嘉誠控製的資產市值暴漲一倍。根據美國《財富》雜誌1999年年底的全球富豪排行榜，李嘉誠的排名由第12位躍升至第10位，成為世界前10位富豪排名榜上唯一的華人。
業務多元化、全球化、穩健的財務政策和不為最先，香港著名經濟學家郎鹹平這樣評價李嘉誠的規避風險策略。不過，從資本運營的角度看，更能引起人們興趣的與其說是李嘉誠跨國投資本身，不如說是他向國外投資的宏大氣魄，而這一點，正是“不把所有的雞蛋放在一個籃子裏”的投資法則的具體體現。他沒有局限在香港的地產業務上，也證明了他的視野超越了同輩許多企業家。
31．發揮品牌與產業互動的乘數效應
迪士尼，它的知識產權米老鼠，10次、20次以上地使用在不同的領域，米老鼠及其夥伴是將整個迪士尼王國連成一體的基石。以米老鼠及其夥伴為主題的形象出現在包括電影、電視節目、音樂劇、巡回演出、主題公園、錄像、零售店以及版權轉讓等多個方麵。每一種形式都為迪士尼帶來了豐厚的利潤。簡單而言，企業最大限度地從知識產權中獲取利潤，這就是輪次收入模式。
迪士尼成立了一流的專業寫作班子，並雇傭演員，保持較低的影片製作成本，嚴格財務預算，減輕了自己不是一流的製片廠的壓力。不僅如此，迪士尼還有一個分散財務風險的絕妙辦法。迪士尼與華爾街的赫頓經紀公司組建了銀幕合夥人公司，投資人通過它向迪士尼的影片投資。如果一部影片未能贏利，迪士尼用5年的時間歸還投資者的原始投資。投資者的本金是安全的。作為交換，迪士尼得到了一筆無利息成本的資金，它可以用這個錢把自己建成一家大型的電影製片廠。