史蒂夫·喬布斯從此成為娛樂界的大鱷，好萊塢開始有了他的一席之地。隨後的《海底總動員》《超人總動員》等一係列動畫電影的成功，不僅展示了皮克斯無可匹敵的技術力量，更體現出它的生機勃勃。它令夢工廠、華納等行業老霸主望塵莫及，更使得成功壟斷世界幾十年的動畫大佬迪士尼顯得舉步維艱。
就在皮克斯如日中天的時候，蘋果卻在新的競爭中江河日下，即便是連換幾任總裁也無法挽回頹勢。由於對蘋果的深厚感情，1996年，斯蒂夫·喬布斯將Next公司賣給了亟待新技術支持的蘋果，他因此擔任了蘋果公司的總裁顧問。後來，他采用了一些計策使得當時蘋果公司總裁憤然離職，於是他當上了“臨時總裁”。
重回蘋果並奪回大權的斯蒂夫·喬布斯，對蘋果進行了全麵整頓。為了設計出獨特的外形，他甚至向糖果公司的包裝專家討教。在他的強勢領導下，蘋果在短短的10個月時間中開發出了一款極具個性化風格的、塑料外殼包裝的iMac電腦。iMac電腦的出現震驚了整個電腦界，並在市場上大受歡迎，沉寂已久的蘋果終於重放光彩。但是，由於消費時尚的變化，蘋果開發的各類個性化電子產品迅速被淘汰。2000年，蘋果出現季度虧損，股價隨之下跌。
在這關乎蘋果存亡的階段，斯蒂夫·喬布斯再度憑借他的天才創造力和獨到的商業眼光拯救了蘋果：他決定從單一的電腦硬件生產向數字音樂領域多元化轉變，於是在2001年推出了個人數字影音播放器iPod。這款多元化的iPod成為蘋果全麵翻身的一支奇兵，2004年全球iPod銷量突破45億美元，到2005年下半年，蘋果已經銷售出2200萬枚iPod數字音樂播放器，而通過它的iTunes音樂店銷售的音樂數量則高達5億首，幾乎一統天下。美國《商業周刊》撰文指出：自從2001年以來，憑借iPod，蘋果創造了148%的營業收入增長。顯然，斯蒂夫·喬布斯已經是數碼娛樂時代的領頭人。
斯蒂夫·喬布斯帶給我們的啟示是：多元化模式有時可以令一個企業和企業家起死回生。
在越來越激烈的市場競爭中，過於專業化的企業往往會出現前有封堵，後有追兵的困境，企業不堪擠壓，市場份額越做越小，人才越走越少，效益越來越差。由於力量對比的懸殊，在其他大企業的擠壓下不得不退出行業，結果被“擠死”了。多元化與專業化，一個是狼窩，一個是虎口，到底怎麼辦才能有出路呢？多元化究竟是死路還是出路？這也是我國很多經濟學家和企業家多年來爭論不休的一個話題。所以這個問題必須根據企業自身的情況來區別對待。走多元化戰略是一個險招，但是如果具備了下麵兩個條件，就是有驚無險，還能摘到讓企業起死回生的靈芝仙草。第一個前提條件是，企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，市場占有率、技術水平、管理水平都無懈可擊，產業的發展餘地已經到頂，有著豐厚的剩餘資本；第二個條件是進入的領域一定要有優勢。
多元化、專業化本來並無優劣之分，都是企業因環境變遷，追求資本利益最大化的一種產業結構形式，本身就是一個動態的變化著的過程。是否要走多元化道路，關鍵還在於是否能夠掌控住整個全局的正常運行。
33．革自己的命，鳳凰隻需涅槃
1984年，由於受日本廠商的瘋狂進攻，英特爾存儲器業務開始衰退。他們生產出的產品像山一樣堆積在倉庫裏，資金周轉困難，英特爾陷入困境。幸好後來總裁安迪·格魯夫創立了目標式管理方式，支撐住了英特爾運營的軸心，而且微處理器業務也逐漸成熟起來。有一天，安迪·格魯夫與英特爾董事長摩爾討論公司困境。當時他問摩爾：“如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會采取什麼行動？”摩爾猶豫了一下，回答道：“他也許會放棄存儲器業務。”安迪·格魯夫說：“那我們為什麼不自己動手？”一年後，安迪·格魯夫提出了新的口號：“英特爾，微處理器公司。”英特爾順利地渡過了危機。