安迪·格魯夫領導了英特爾這次生死攸關的大轉折。後來，他為了向員工解釋公司新的戰略目標，親自與公司的高層管理人員、中層經理和基礎員工接觸，竭盡全力地與他們交流溝通，表明他的意圖。而且他還每天花上兩個小時，通過電子郵件做員工的思想工作。最後，安迪·格魯夫成功了，1987年，他頭上又新添了一個重要的頭銜：英特爾CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵人。
格魯夫時常思考這樣一個問題：領導人為何常常沒有勇氣去領導別人？格魯夫認為，這讓人很費解。格魯夫漸漸發現，可能是由於領導人必須在同事和員工喋喋不休地爭論該走哪條路之前作出決定。而這個決定必須果斷、明確，並且它的成敗需要多年之後才能看到成果。可以想象，這無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說，這是一次嚴峻的考驗。
進行公司戰略轉型時，公司將從過去的形象向未來的形象作根本性的轉變。這個過程之所以會十分艱難，是因為公司今天成形的各個部分都是在過去長時間內造就的。如果你和你的員工過去經營的是一家計算機公司，你能想象把它變成軟件公司會遇到什麼樣的情況嗎？如果你們原來經營的是半導體業務，那麼它突然變成了微處理器公司又會怎樣呢？可以確定的是，為了在戰略轉折點中求得生存，一些管理層的人員需要更換。
英特爾在進行戰略轉型時，曾經開過一個經理會議，討論英特爾的“微處理器公司”的新方向。董事長戈登·摩爾這樣說：“我們若是認真朝這個方向走，5年之內，我們的行政領導中有一半將轉變為軟件型的領導。”言下之意是說，英特爾現在的行政管理層，若不轉變專業方向，就要被人替代。格魯夫掃了整個房間的人員一眼，心中想：今後誰去誰留？後來，果然不出戈登·摩爾所料，英特爾管理層的人員有一半轉變了他們的方向，另一半人不願改變則離開了公司。
帶領企業跨越戰略轉折點，有點像在陌生的草地行軍一樣。企業的新規則還沒有完善起來，有的隻是剛剛建立，有的聞所未聞。這時候，你和同伴的手裏沒有新環境的指南針，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。
事情有時會出現緊張的局麵，常常在曆經戰略轉折點的時候，最可能出現手下人失去對你的信心的情況，並且你也可能失去對其他人的信心。比這更糟的是，你的信心受到極大打擊，管理層的人互相埋怨，內部矛盾不斷湧現，爭論戰不斷升級，前途渺茫而不知所措。這時，作為領袖的你，必須時刻注意到新方向的召喚。雖然這時你的公司可能已經士氣低落，人心疲憊，公司維持到今天已消耗你大量的精力，但是這時你必須找到補充精力的方法，激起你自己和手下人的熱情，恢複往日的戰鬥力。
格魯夫提示企業管理者，把自己和自己公司正在拚命征服的窮山惡水看作死亡之穀——隻能成功，不能失敗，不然就意味著滅亡。它是戰略轉折點中的必經之地。你無處可逃，也無法改變其凶險的麵目，你唯一能做的就是堅定自己的目標，想出有效的辦法來克服它，從而引領企業走向更大的輝煌。
34．企業的航向必須向著客戶
1976年，26歲的約翰·錢伯斯隻身來到加利福尼亞創業，他第一份工作就是在IBM的營銷部門。在IBM的7年中，他親身經曆了IBM因為疏遠客戶、放棄個人電腦市場而逐漸走向衰退的過程。約翰·錢伯斯由此深刻體會到同客戶接觸的重要性。1983年，他加入了王安公司，負責亞洲地區的銷售。但是，王安的兒子接任公司大權後，也逐漸疏遠了同客戶的關係，加上其他原因，公司最終走進了死胡同。之後，王安公司提升他擔任美國地區總裁，接著又強製命令他裁員4000人。在公司員工的一片責罵聲中，約翰·錢伯斯痛苦地離開了王安公司。
離開王安公司的約翰·錢伯斯在家裏剛剛休整了兩個月，起步不久的思科係統公司就向他發出了邀請函，請他出任思科副總裁，約翰·錢伯斯欣然接受了。他吸取了IBM和王安公司的教訓，十分重視與客戶的關係。在思科總部，人們很少能見到約翰·錢伯斯，因為他平均每天要會見12位客戶，他40%的時間都在會見客戶的途中。
1991年1月，當約翰·錢伯斯以高級副總裁的身份加入思科的時候，這家公司已經以85.5%的市場占有額稱霸路由器市場，年銷售額約為7 000萬美元。這對於一個成立還不到7年的公司來說，已經是不錯的成績了。但對思科來說，有一個很重要的問題是：產品線極為單一，隻有路由器。