就在這個時候，他們發現了互聯網。思科的成功和互聯網行業的興起有著不可分割的聯係。互聯網產業代表著第二次工業革命，興起第一次工業革命用了100年，而第二次工業革命隻用了10年。所以在互聯網帶來的那些新的商業領域，它們的增長速度都非常快，大概每年增長30%～50%。這些領域既包括用互聯網改造了的傳統商業，也包括像思科這樣的新創造的商業機會。
但約翰·錢伯斯更願意把這次市場轉型的成功歸功於他的客戶。在加入思科之前，約翰·錢伯斯在IBM和王安試驗室分別幹了6年和8年，在他看來，正是由於忽略客戶的意見，IBM一度沉迷於大型主機，而王安試驗室則過於依賴微型計算機，導致它們錯過了技術轉型的大好機遇。“如果你能以正確的態度傾聽客戶的意見，他們會告訴你長期內市場變化的走向，他們能幫助你建立自己的產品或成為某個領域的領導者。”約翰·錢伯斯說。
約翰·錢伯斯也許是眾多高科技公司中最重視客戶的總裁。在他擔任思科總裁後召開的第一次董事會上，他遲到了，原因是他的客戶給他打電話，他每天晚上都會查看當天的客戶反饋。
1993年，約翰·錢伯斯去拜訪思科最大的客戶之一——波音公司，該公司的網絡經理告訴他，波音準備采用局域網交換機，因為他相信局域網交換機將取代智能集線器，而網絡的未來將是路由器和交換機的結合。這次拜訪完全改變了思科。從波音公司回來後，約翰·錢伯斯便決定，既然客戶需要的是轉換器，思科就要為顧客提供這一產品。如果思科生產不了的話，那就買。隨後，思科先後收購了格裏多通信公司、卡爾帕納和格蘭德結點網絡，覆蓋從高端到低端的整個交換機市場。接著，1996年有客戶鼓勵約翰·錢伯斯建立一種端到端的業務，於是一係列暴風驟雨式的收購展開了，約翰·錢伯斯把思科變成了一家提供全套網絡產品的公司。
於是，約翰·錢伯斯又成了“互聯網先生”，滿世界宣講互聯網的功能。2000年，由於思科的快速成長，它一下子成為全世界最有價值的公司，甚至超過了年收入5倍於思科的GE。而後在經曆了互聯網的盛極而衰和起死回生後，思科依然領跑高科技行業，而且它又在醞釀新的轉型了。
思科10年間一直都在調整經營的方向。在過去10年中，思科一直朝著客戶需求的方向走，客戶向什麼樣的技術和產品轉移，思科就向什麼樣的技術和產品轉移。這就是思科會在10年內7次調整方向的原因，也是它能從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，年銷售額隨之從7 000萬美元增長到170億美元的原因。
可見，滿足客戶的需要，才是一個企業機構的終極使命。企業的唯一目的就是創造顧客。顧客是企業生存和發展的基礎，失去了顧客，企業就失去了生存的條件。隻有以顧客的需要為導向，以占領市場為導向，以不斷地創新不斷地發現顧客為導向，企業才能更好地生存和發展。
35．增強企業黏性：一切以用戶價值為導向
圍繞自己的核心競爭力進行多元化發展是積極穩妥的做法。騰訊公司的成功在於充分利用自己的核心競爭力——由QQ帶來的龐大用戶群。
騰訊巨大能量在於QQ即時通訊社區的強大附著性，QQ擁有總計達到5.2億的注冊賬戶，每天同時在線人數接近2 000萬，到2006年年初，中國隻有1.13億網民，平均每5個網民就有一個正在頻繁地使用QQ。依靠這款“殺手級產品”，騰訊擁有可以進入互聯網內任何領域的潛力，並且在其進入的領域都有獲得足夠量級的穩定用戶群。
從騰訊的崛起過程來看，QQ已經成就了互聯網行業的“花瓣形”擴張模式，騰訊公司圍繞即時通訊社區平台廣泛布局了新聞資訊、搜索引擎、BBS、Blog、即時通訊、電子郵件、網絡遊戲、C2C電子商務等全麵覆蓋互聯網應用的服務，這也同時成就了騰訊從QQ即時通訊服務商向門戶互聯網服務商的順利轉型，成為騰訊擴張的新支點。
如何將強大的人氣轉化為真金白銀，這是所有互聯網公司最大的困擾。騰訊的即時通訊、新聞門戶、網絡遊戲等全麵業務線，為廣告業務提供了更多的觸點。騰訊總裁馬化騰表示：騰訊網作為門戶，是一個入口，騰訊的廣告收入、娛樂遊戲、電子商務都需要由這個入口來承載。依托於騰訊網的廣告收入每年都以幾倍的速度增長，可口可樂、聯想、摩托羅拉、諾基亞等知名企業都成為騰訊網的主要客戶。此外，無線增值、虛擬形象、付費下載、網絡遊戲，以及其他互動娛樂增值服務都為騰訊公司帶來了豐厚的利潤。騰訊公司的總收入2005年比2004年全年增長36.6%。