邵逸夫的成功之處還在於他從一開始步入電影界時就十分明確一點：電影院是電影製片事業的堡壘。搞電影必須產銷結合，把生產發行聯係起來，方有出路。從20世紀60年代開始，邵逸夫和邵仁枚共同展開了一個龐大的擴張計劃，實行“每月一院”的辦法，到處選擇適當地點，大開影院，在香港和東南亞，邵氏影院星羅棋布，形成一張巨大的發行網絡。進入80年代，邵氏公司已有超過300家自辦或代理的電影院，每年拍攝的超過40部國產片可及時發往世界各地。這不僅娛樂了各國觀眾，對傳播中華文化亦有莫大之功。
正當邵氏影業全盛之時，電影受到來自電視的威脅和挑戰。在一些國家如日本、美國，電影已經成為“夕陽企業”，逐漸衰落，失去了昔日鼎盛時期的燦爛光輝。電影市場在日益縮小，競爭日益激烈。畢生從事娛樂業的邵逸夫敏感地意識到，必須把業務向多元化發展，向電影的姊妹藝術——電視進軍。
早在20世紀60年代中期，香港政府以公開招標方式競投無線電視廣播經營權時，邵逸夫就與幾位誌同道合的投資者合作，闖進了電視廣播領域，成為“香港電視廣播有限公司”（無線電視台）的董事。70年代末期，電影業開始走下坡路，精明的邵逸夫收縮製片業務，結束了一部分電影院的營業，把更多的金錢與時間投資在無線電視上。
當時曾有人批評他選擇錯誤，然而邵逸夫卻笑罵由人，我行我素。1980年，邵逸夫出任“無線”董事局主席，他將“邵氏影城”的明星和香港演藝的精英都網羅到門下，使“無線”製作的高水平、高質量的電視劇紛紛出籠，收視率急劇上升，壓倒其在香港的競爭對手“亞視”，雄視港島。時至今日，“無線”每年仍為他帶來巨大的贏利。人們不得不佩服他的眼光。若幹年後，香港《亞洲周刊》一語道破天機：“從事後的發展來看，邵逸夫當年移情電視，看來是一項明智之舉，因為電影業在六七十年代的全盛期後，受到電視、廣播的嚴重衝擊。”
到20世紀80年代，香港電影製片公司從邵逸夫手中奪得大批明星和導演，邵氏麵臨嚴重危機，但電視業務的發展，替邵氏擺脫了這一危機。同時邵逸夫又看準了錄像業務，在馬來西亞地區，80%的錄像市場被其壟斷，邵逸夫的代理人曾欽佩地說：“現在是錄像帶的天下，邵逸夫把投資重點放在這裏，是正確的選擇。”
根據行業生命周期理論，大多數的產品市場最終都會走向衰退。這種衰退不是由於經營周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由於技術革新創造了替代品或者通過顯著的成本與質量的變化而產生了替代品等原因，導致顧客需求的下降。這種衰退也許是緩慢的，也許是迅速的，銷售可能在一個低水平上持續許多年，也有可能會很快下降到零。要想在行業衰退期時生存下來，就要迅速認清行業的衰退狀況，然後根據企業自身的內部條件，選擇最有力的競爭戰略，獲取盡可能多的利益，避免對企業的今後發展帶來不利的影響。需要注意的是，在衰退期，企業要盡早確定自身的戰略選擇並實施，遲疑不決的話，最終選擇隻能是被迫放棄，最終會造成更大的損失。
37．形成互補、協同競爭的產品與服務體係
2005年12月，世界著名行銷大師傑·亞伯拉罕稱，在員工規模和培訓人次上，深圳聚成管理谘詢公司在世界企業培訓業可以排到第一位。到2006年，聚成分公司數量超過20家，客戶企業突破10 000家。龐大的客戶資源和遍布全國的銷售渠道，已經成為聚成在行業裏獨有的核心競爭力。
經過3年積累，聚成逐步有了應對客戶的多元化個性需求的能力。聚成客戶的需求層次逐漸清晰，有的隻想聽大課，有的還需要企業內訓，有的需要管理谘詢……由此，聚成展開相關多元化課程，一方麵可以增加利潤增長點，另一方麵可更好地滿足客戶的需求，以留住客戶。相關多元化戰略是指企業所進入的領域，與現有業務能夠形成互相補充、互相協同競爭的新產品體係，它可以繼續使用企業現有的社會資源，並不需要完全重新建立全新的資源體係。