不幸的是，邯鄲學步往往是許多公司最喜歡采用的競爭方法。這就是正麵跟進的理念，急躁、粗心而又缺乏謹慎的思考。比如凱馬特，它曾是現代超市型零售企業的鼻祖。從1990年開始，為了與前景看好的沃爾瑪進行較量的戰略，它斥資30億美元，花了3年的時間對原有的800家商店進行了翻新，又設立了153家新的折扣商店。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱馬特所在的市區擴張。作為回應，凱馬特的CEO也效仿沃爾瑪，用降低數千種商品的價格來提高自己的競爭力，進而發起了針對沃爾瑪的直接進攻。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠給企業帶來較高利潤的服裝的銷售。5年之後，這個付出巨大代價的降價戰略被證明是不成功的。凱馬特的新店在執行該戰略的最初3年裏，每平方米的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所采購的服裝要麼積壓在庫，要麼清倉大甩賣。同時，為了競爭，沃爾瑪也將價格降到了同樣水平。
這種直接的以硬碰硬、邯鄲學步的競爭傾向是一種極具誘惑力的思路，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過某種改變來取得成功，那麼我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。也就是說，如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的器材，那麼我們也可以。但是，事實上，競爭對手的改變不一定都是對的，而且它們的改變是根據自身條件所作出的，所以這種急躁的競爭模仿戰略會誤導許多公司的經營者，總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。而隻有對市場反應最靈敏、衝在最前麵的企業才能夠占據最佳位置，從而最先獲得市場機會，賺得超額利潤。
41．善於發現市場空白就是在創造藍海
有一天，分眾傳媒總裁江南春外出辦事的時候與眾人一起等著電梯。大家抱怨電梯慢，等電梯時間總是很無聊。等電梯人的一句話提醒了江南春：“如果有電視，人們在等電梯的時候就不會感到無聊了，效果也會比招貼畫好很多。”江南春一下子被吸引住了，他想：我在電視上播廣告怎麼樣？如果有比看廣告還無聊的時間，我想大多數人還是會關注廣告的。
發現了空白，就必須馬上填補空白。江南春開始實施他的藍海計劃。2002年6月到12月，江南春說服了第一批40家高檔寫字樓。2003年1月，江南春的300台液晶顯示屏裝進了上海50棟寫字樓的電梯旁。2003年5月，江南春正式注冊成立分眾傳媒（中國）控股有限公司，分眾從此開始走上飛速發展之路。
短短19個月時間，江南春領導的分眾傳媒利用數字多媒體技術所建造的商業樓宇聯播網就從上海發展至全國37個城市；網絡覆蓋麵從最初的50多棟樓宇發展到6 800多棟樓宇；液晶信息終端從約300個發展至超過12 000個；擁有75%以上的市場占有率。
2005年7月，分眾在納斯達克上市，股價全線飄紅。分眾傳媒市值高逾8億美元，擁有30%多股權的江南春，身價暴漲到2.72億美元，一夜之間，江南春成了人們眼中的造富英雄。
隨後，江南春得到軟銀等風險投資商的注資，他帶領分眾傳媒展開了大規模的收購行動。2005年年底收購框架媒介，2006年年初合並聚眾傳媒，之後收購凱威點告，2007年3月收購好耶網絡廣告公司。僅僅用了4年時間，分眾傳媒就快速成長為行業內的領導者。
對於如何發現藍海並成就今日之分眾傳媒帝國，江南春稱：“其實關鍵是要有洞察力。如果你是一個有心人，如果經常專注市場，你就會發現機遇。當你觀察消費者——受眾的消費形態時，會發現一些新的東西，當時我們看了戶外，看到徐家彙都是戶外廣告，發覺也沒有什麼出路，後來我們想了一想，是我們的思維模式有問題，一想到戶外就想到地理位置。最後一點是要有顛覆性的思考，這可能和我以前寫詩歌有關，要打破原來的邏輯，就可能會成為全新的東西。”
江南春自己的一句話是：“在創意麵前生意是不平等的，有創意的生意和沒創意的生意，最後投資回報率差得非常遠。而且我後來越來越發現，想象力創造你的利潤率。”從傳統的廣告代理到發現分眾傳媒的“大蛋糕”，在一定程度上得益於江南春獨特的思維方式，這種主動發現藍海的思維模式，使他堅信“發掘別人沒發現的產業模式才能掙大錢”，在競爭激烈的市場環境中，善於發現市場空白就是在創造藍海。