格蘭仕通過三個途徑實現自主創新：一是原始創新，二是集成創新，三是在消化吸收國外先進技術的基礎上再創新。2001年，世界上第一台成功應用數碼光波技術的光波微波爐在格蘭仕美國研究中心問世了。這個新產品的誕生，將整個微波爐產業帶進了一個全新的時代。微波爐技術60年來首次有了重大突破。
與傳統的微波爐相比，光波爐采用光波與微波雙重殺菌的技術，能在短時間裏徹底消滅各種病菌，殺菌能力大大提高。同時它在烹飪中不破壞食物的分子結構，使食物保持原汁原味，更加營養與健康。這些獨特優勢迅速獲得了市場的青睞。在批量上市之前，格蘭仕光波爐就已贏得了歐洲采購商的200萬美元大單。2002年，格蘭仕光波爐的國內銷量達120萬台。
在科學技術發展日新月異、產品生命周期大大縮短的新經濟時代，企業產品麵臨的挑戰更加嚴峻，不及時更新產品以實現差異化，就可能導致企業的滅亡。目前中國企業缺乏強烈的技術創新意識，這方麵應向微軟學習。
作為世界500強企業微軟的總裁，比爾·蓋茨最常想的是：“每天早晨醒來，想想王安電腦，想想數字設備公司，想想康柏，它們都曾經是叱吒風雲的大公司，而如今它們都煙消雲散了。一旦被收購，你就知道它們的路已經走完了。有了這些教訓，我們就常常告誡自己——我們必須要創新，必須要突破自我。我們必須開發出那種你認為值得出門花錢購買的Windows或Office。”
科技競爭，不進則退，比爾·蓋茨從沒有躺在已有的Windows或Office係統上吃舒心飯的想法。微軟為手表開發軟件，為電話開發軟件，電視機、汽車上也有它的產品。這些東西有的需要很長時間才能被大眾接受，例如，微軟為有線電視網絡開發的軟件直到後來才贏得了大量的客戶，而相應的開發工作曆時已超過了10年。在蓋茨的眼中，每一項新技術的發展對於微軟來說都是福音。因為利用這些新技術、新產品，微軟可以通過研發新軟件的方式快速進入這些新的領域。
值得注意的是，科技創新要牢記不能脫離市場需求，企業單純為創新而創新，這種心態下創造的差異化產品是沒有價值的。山東有一家生產飼料的企業，2000年利潤才100萬元，浙江大學的魯柏祥教授建議他們（包括董事長在內）每月必須保證10天在外接觸終端客戶。魯教授告訴他們，你們的終端客戶不是經銷商，不是農戶，是豬。那家飼料企業在終端客戶那裏找到市場後，再進行產品研發，結果一年後他們的利潤突破了1000萬元。正如索尼公司創始人盛田昭夫所說：“技術上的獨創性，無疑是企業生存的關鍵。但是，技術創新必須與市場相結合，兩者融為一體，才能產生真正的效益。”
45．為顧客提供差異化選擇，做足競爭優勢
2008年6月，貝塔斯曼宣布7月31日前將關閉在中國18個城市的36家實體零售門店。7月8日起，貝塔斯曼在中國經營的最為獨特而成功的業務——“書友會”也停止接受所有訂單，宣告解體。
回想在1995年，世界500強企業貝塔斯曼正式進入中國市場。會員製、印刷精美的書目、8折甚至更大的折扣、購書小禮品……這些都讓當時習慣在新華書店買書的中國讀者感到很新鮮。貝塔斯曼還舉辦了不少有品位的文化活動。例如已有莫言、劉震雲、周國平等逾50名知名文化人士做客“貝塔斯曼藍色沙發”，這種交流活動深受書友們及社會各界的好評。2000年，貝塔斯曼宣布中國書友會會員數已達到150萬人，年銷售收入超過了1億元。
但當當網和卓越、亞馬遜等購書網站的出現，使得貝塔斯曼書友會迅速過時。很早就加入貝塔斯曼書友會的張欣，在2006年以後就放棄了會籍。她的理由是：“即便讀者忠實於貝塔斯曼的訂購模式，可書友會清單中的書籍，卓越、亞馬遜和當當網上也都有，甚至價格比書友會更便宜，可書友會每年依舊要交納30元的會費，而卓越、亞馬遜別說會費了，現在電子商務公司普遍連運費都不要，作為消費者肯定會有自己的選擇。”