這時，所有的人都絕望了，隻有菲爾德始終滿懷信心。正是由於這種堅持不懈的毅力，他最終又找到了投資人，開始了新一輪的嚐試。菲爾德買來了質量更好的電纜。這次執行鋪設任務的是“大東方”號，它緩緩駛向大洋，一路把電纜鋪了下去。一切都很順利，但最後在鋪設橫跨紐芬蘭600英裏電纜線路時，電線突然又斷了，掉入了海底。他們打撈了幾次，但都沒有成功。於是，這項工作就此擱置。
後來，一種性能遠高於普通電纜的新型電纜被製造出來。1866年7月13日，新試驗又開始了，並順利接通，發出了第一份橫跨大西洋的電報。電報內容是：“7月27日。我們晚上9點到達目的地，一切順利。感謝上帝！電纜都鋪好了，運行完全正常。希拉斯·菲爾德。”不久以後，原先那條落入海底的電纜又被打撈上來了，重新接上，一直連到紐芬蘭。
有些創業者遇到了一次失敗，便把它看成是拿破侖的滑鐵盧，從此失去了勇氣，一蹶不振。可是，在剛強堅毅者的眼裏，卻沒有所謂的滑鐵盧。那些一心要得勝、立誌要成功的企業家即使失敗，也不以一時的失敗為最後的結局，還會為原先的那個目標繼續奮鬥，在每次遭到失敗後再重新站起來，比以前更有信心地向前努力，不達目的絕不罷休。
53．要麼出局，要麼做到數一數二
1981年之前，通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。2001年，傑克·韋爾奇退休時，通用電氣已有12個事業部在各自的市場上數一數二，如果它們能單獨排名，那麼，通用電氣至少有9個事業部能入選500強企業之列。這是傑克·韋爾奇推行“數一數二”戰略的輝煌成果。
1981年，傑克·韋爾奇上任後，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來商戰的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營等方麵都是數一數二……20世紀80年代的這些公司和管理者如果不這麼做，不管是出於什麼原因——傳統、情感或者自身的管理缺陷——在1990年將不會出現在人們麵前。”
“數一數二”戰略開始的時候並不被人們理解。在20世紀80年代，隻要企業有贏利就足夠了。至於對業務方向進行調整，把那些利潤低、增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。當時無論是資產規模還是股票市值，通用電氣都是美國排名第十的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。但其實當時美國的市場正被日本一個一個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船以及汽車。GE的很多製造業務的利潤已經開始萎縮。而且1980年美國的經濟處於衰退狀態，通貨膨脹嚴重，石油價格是每桶30美元，有人甚至預測油價會漲到每桶100美元。這對GE的製造業也是個衝擊。
傑克·韋爾奇的戰略非常簡單明了：一項業務必須做到“數一數二”，否則就“整頓，出售，或者關閉”。傑克·韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。”
在最初的兩年裏，GE出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調業務的出售，在其周圍的員工中引起了非常大的心理震動。因為空調業務部是基地設在路易斯維爾的大家電業務部的一個分部，恰好位於GE公司的中心地帶。