但拿“李寧”的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，會感覺到“李寧”的專賣店缺少一種氣氛，讓人覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。另外，李寧公司這麼多年雖然做了許多體育讚助活動，但這些體育讚助活動，效率並不是很高。“不做中國的耐克，要做世界的李寧”，這樣的口號還是太虛，並不能成為公司的發展戰略，公司必須要明確製定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
因此，基於對李寧公司問題分析以及“李寧”優勢的分析，IBM認為，“李寧”必須在業務發展方向上有所舍棄，應當聚焦資源，將原來“李寧”的品牌優勢放大。“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。李寧公司欣然同意了這一提議。
有了戰略方向感的“李寧”，在十多年積累的基礎上，開始注重自己的戰術活動一致性。“李寧”原來的情況是：核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15～25歲的年輕消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，采用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。以此策略為指導，2003年2月，李寧公司與“足球先生”李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標誌著李寧公司已走向專業足球領域。2004年2月，第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計的“Tie”專業係列足球鞋問世；2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Free Jumper問世，標誌著“李寧”進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年年底成功開發了不同體育類別的新型專門鞋類係列，如足球、籃球、網球、跑步及健身等。
在廣告方麵，“李寧”同時推出了針對提升大眾對“李寧牌”運動產品及新型鞋係列認話的功能性廣告，2004年4月推出以“李寧帶給中國運動飛的力量”為主題的全新廣告係列及“一切皆有可能”的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反響。
此外，“李寧”早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。實際上，到2004年年底，“李寧”的店鋪總數量達2 887間，其中，特許經銷商經營零售門市2 526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外，在北京及上海的黃金地段開設了三間店麵較大、陳列及裝修現代化的“旗艦店”。而到2005年，這些店麵的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
市場是最好的檢驗者，2002年李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年達到12.76億元人民幣，2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，“李寧”的營業額突破了20億元。我們看到，“李寧”自2002年年底確定專業化發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了快速發展。
“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個隻想賺一些錢的企業隻要抓住一次好的機遇就足夠了，但是對於一個想在十年時間內連續取得成功的企業，沒有正確的戰略指引是非常困難的。因此，對於想謀求長遠發展的企業，建議必須重視戰略管理。
56．將分散資源專注集合成產業化
新東方剛創立的時候，整個出國考試培訓市場魚龍混雜，教學水平良莠不齊，而且由於出國考試是短期培訓，創辦者的心態大多也是目光短淺、急功近利，北京培訓市場也是如此。但是幾年過去了，許多競爭者都已經銷聲匿跡，退隱“江湖”，唯獨俞敏洪和他的新東方挺立潮頭。