並且，根據規律，這次經濟大洗牌是遲早要來臨的。戰後全世界所有的主要經濟體大致都經曆了30年的高增長，然後出現瓶頸，這是一個大循環。我們經濟增長到現在剛好已經30年了。30年之後的這次大淘沙，真的很殘酷。在國際分工中，我國絕大多數企業被分配到的是附加值最低、最消耗資源、最破壞環境、不得不剝削勞動者的製造環節。而其他有價值的環節基本掌握在歐美各國的企業中。當我們破壞環境、消耗資源、剝削勞動者創造出1美元的產品之後，我們同時也在替美國創造出9倍的價值。所以，中國越製造，美國越富裕。
我國製造業在2006年，還有可能達到5%的淨利潤回報，2007年降為2%，2008年金融危機一來，大量企業就倒閉了。講到這裏我們就會發現，其實我們大多數的企業都是用已經過時了的商業理論來指導企業的。我們一開始就將自己定位在整條產業鏈結構中最沒有價值的那部分裏。根據末位淘汰理論，最先被淘汰的也就是我國這些沒有產業鏈優勢的企業。勞動力的優勢對個別工廠而言可能是優勢，但在整條產業鏈的競爭下，我們毫無優勢。唯一的出路就是轉型，從中國製造到中國創造。
從中國製造到中國創造，其實就是思維的轉變和創新問題。比如我們的紡織業，平均利潤僅為3.9%，而且該行業大多數企業理論上連1%都達不到。我們曾經把國內的廉價勞動力當成是一種與外國企業PK的重要籌碼。但是西班牙的颯拉80%都是在歐洲生產的。也許我們會懷疑，歐洲那麼高的勞動成本，怎麼可能跟國內的低廉勞動力PK呢？但事實上剛好相反。它賣的衣服，不但款式新穎、時尚，而且還特別便宜，比我們國內生產的還要便宜。瑞典的HM進入中國，它的價格比國內還要便宜50%，並且還是名家設計，我國的紡織業又如何與人家競爭呢？
實際上，勞動力成本隻占了整條產業鏈的25%，勞動力成本在整條產業鏈中並不重要，真正能節省成本的是產業鏈的高效整合。這才是符合現代商戰的創新理論。颯拉為了加快運輸的速度，在物流基地挖了200公裏的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。他們用飛機而不是用輪船將成品運送到上海和香港，雖然飛機的運費很高，但是高效整合下來，總成本還是降下來了。更令人叫絕的還有另外兩招。第一招是，他們有意減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求的假象。當各位愛美的女性想買中號衣服卻買不到的時候，相反會更進一步勾起她們的購買欲。畢竟，人都是這樣的，越是得不到的東西越覺得是好的。這樣不但加快了周轉率，同時吸引了更多的客戶。
更令人跌破眼鏡的是他們的第二招：放棄自主創新！假設他們一共向市場推出了100件衣服，前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件，他們就根據這三天賣掉的衣服的共性來設計衣服，根據趨勢變化稍作修改，而不要創新。這樣不但大幅度縮減了產品設計的速度，而且可以在市場需求還沒有變化之時迅速推向市場，抓住市場動脈。而他們設計的衣服推向市場的時間不會超過12天。這種新的商業理論就叫作“市場快速反應”。這種比較前沿的商業理論使得他們的衣服總是最新潮、最受消費者的喜愛。
思維的創新在於源頭上的理論和模式創新，當我國很多企業仍然在過時理論的沼澤地裏走二萬五千裏長征的時候，正是國外對我國企業大肆圍追堵截的時候。其實很多創新的東西，是已經在國外經過了長期的考驗並已經成功了的東西。創新並不是無中生有的創造，而是在模仿的基礎上根據國內的實際情況進行創新的。師夷長技以製夷，國外已經有成功的模式擺在那裏，我們為什麼不直接移植過來用呢？為什麼還要很偏執地鑽已經沒有希望的牛角尖呢？
62．借口碑搭建快捷通道
自從2004年一曲《2002年的第一場雪》唱響後，刀郎迅速走紅，創造了流行音樂界的一個傳奇。隨後，其第一張專輯更是以超過200萬張的銷量開創了內地唱片銷量的神話。一時間刀郎成為大眾熱議的對象，刀郎現象更成為人們研究的焦點。
作為刀郎音樂的唱片發行公司，大聖文化其實最初對刀郎音樂的營銷策劃也是傳統的方式。將刀郎的歌曲寄送給各大電台，結果反響並不大。對此，大聖文化作出一個決定：電台不播就自己播。