⑥教育的中心，是以培養一個人的品格為第一。一個具有良好品格的人，在工作條件好時，能夠自我激勵，一天天地進步；在形勢不好時，也能承擔壓力，以積極的態度渡過難關。
⑦人才搭配要合理。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發揮個人的聰明才智，這是人事管理上的金科玉律。鬆下幸之助舉例說，有三個能力、智慧高強的企業家合資創辦了一家公司，他們分別擔任會長、社長和常務董事的職位。但沒想到三個頂尖人才一起經營的公司卻不斷地虧損，讓人覺得很不可思議。企業集團的總部研究解決對策，最後的決定是請這家公司的社長離開。不可思議的情況再次發生。在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍。而那位離開的社長，自從擔任別家公司的會長後，反而更充分地發揮了他的經營才能，也創造了不錯的業績。
⑧用一個人，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。用人最重要的技巧就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較強的責任感，會自動自發地去努力。相反地，如果上司不信任下屬，會使下屬覺得他隻不過是奉命行事的機器而已，對於交代的任務也就不會全力以赴了。領導者如果能培養起信任別人的肚量，不但可以提高辦事效率，還可以營造光明與和諧的公司氛圍。
⑨創造能讓員工發揮所長的環境。在日本，越大的機構愈不容易發揮效率。公務員和大企業的員工並不是不想好好地幹，而是缺少使他們勤奮工作的環境。身處不能施展才幹的工作氣氛中，容易有“多一事不如少一事”的思想傾向。企業越大，官僚作風就越濃厚。
⑩適時地提升員工是最能激勵士氣的方法，也有助於帶動其他員工的努力。提升員工，應以員工的才能高低作為職位選定的主要標準，資曆應列為輔助材料。如果確信某個員工有60%的能力，便可試用另一較高的職務。這其中有40%是冒險因素，他不一定能勝任，但被提拔的員工常會因公司的信任和支持而努力工作，最終不負眾望，將業務管理得有條不紊。可見，對於員工的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。
由於鬆下幸之助長期堅持對人才的培養，最終極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，使企業獲得了持續快速的增長。
員工決定企業的成敗，員工弱則企業弱，員工強則企業強。員工進步，企業才能進步。所以，明白這樣道理的企業管理者要重視對員工的培養，在不斷改善員工的薪資、工作環境的同時，也要加大培養力度，以員工的進步推動企業的進步。享有世界性知名度的企業都把員工培養作為企業發展的重要途徑。
69．用生命的微光，在茫茫黑暗中艱難引領
在任正非的《天道酬勤》這篇文章中有這樣一段文字：艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖華為的奮鬥文化，任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉華為的根本——艱苦奮鬥。
在華為創辦近20年後，任正非重新強調“奮鬥文化”這一主題，顯然是有緣由的，這要從2006年的“胡新宇事件”說起。
胡新宇，2005年成都電子科技大學碩士畢業後，進入深圳華為公司從事研發工作。2006年4月底住進醫院之前，他經常在公司加班加點，晚上就在辦公室打地鋪熬上一宿。他被送入醫院後，連續幾天的搶救依然沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。
任正非剛創業的時候，由於管理體係不完善，加上客戶對產品的需求不斷增加，員工經常要工作到深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此在華為有“床墊文化”之說。胡新宇病故後，國內許多大媒體對這一事件紛紛報道，並將胡新宇的病故歸因為“過勞死”。當時在社會上引發了一場針對華為“床墊文化”氣勢洶湧的批判浪潮，認為這種隻顧進攻而不顧人性的文化已經不合時宜。其實，任正非從2000年開始就不大提“狼性文化”了，而“床墊文化”屬於華為艱苦奮鬥精神的重要組成部分，艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為之所以能走到今天最重要的推力，是華為在任何條件下都必須堅持不懈地保持的重要文化。
華為不戰則亡，沒有退路，隻有奮鬥才能改變自己的命運。任正非指出，華為走到今天，在很多人看來已經很了不起、很成功了。有人認為創業時期形成的“床墊文化”、奮鬥文化已經過時了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是很危險的。