諾基亞的做法是永遠讓最具備某項知識的人作出與之相關的決定。諾基亞采取的是循序漸進的方法，它的獨特之處是：每個部門都享有自由。這是一個公司上下共享的主題，讓其他人來發揮他們的所長，就需要我們去構建一個人員網絡。結果，諾基亞成了世界上最不官僚的大公司之一，並且將這種不官僚的氣氛漸漸融入諾基亞公司的文化中。可見，給員工一定的自由，讓員工自由地發揮他們的特長，對於企業文化的構建以及企業的發展有著重要作用，諾基亞的管理策略值得所有企業管理者學習和思考。
73．從“要我幹”變成“我要幹”
張瑞敏首席執行官在接受《中外管理》雜誌采訪時曾表示：“我佩服GE的韋爾奇，他既能把企業做大，同時又能把企業做小。在全球企業中，隻有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾正在做的。海爾要把每個員工經營成SBU，就是要充分發揮每位員工的創新精神，成為海爾發展的動力，從而保持企業安全穩定、快速永續的發展。
SBU是Strategical Business Unit的英文縮寫，即“戰略事業單位”的意思，不僅每個事業部，而且每個人都是一個SBU，那麼集團總的戰略就會落實到每一位員工，而每一位員工的策略創新又能保證集團戰略的實現。
海爾的做法是使企業中的每個人都是一個公司，都能夠進行自主經營，海爾把這個思路叫作“每個人都成為一個SBU”，其本質是將創新精神作為基因植入員工體內，在這個基礎上創造有價值和競爭力的訂單。SBU經營作為一種倡導員工自我經營的領先的經營理念和經營方法，一方麵賦予每個人一片獨立創新的天地，可以最大限度地激發員工的潛能、創造性和積極性，實現員工創新空間和自我價值的最大化，是一種真正的本能管理模式；另一方麵，每個人都是一個市場，每個人又直接麵對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤，按效分配，體現了市場經濟時代分配的公平性。
SBU對員工來說，意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和複製的；對用戶來說，意味著在網絡時代對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎麼變化，企業都能抓得住用戶的心。
海爾推行SBU機製的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器裏隻知被動完成任務的僵化的“螺絲釘”。“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個係統貼近顧客、迎合市場——存在矛盾。螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業病’的原因所在。”張瑞敏一語道破“螺絲釘心態”的弊端。
因此，看企業發展前景，不是看它的規模大不大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。搞企業的最大問題，就是如何使每個企業的細胞都是活的，而不在於活一天還是活五天。應該保持整體細胞的活力，雖然有老化死掉的，但還會有新的細胞生出來，不斷進行新陳代謝。為未來創造價值，為未來活著是海爾永葆活力的關鍵所在。
海爾這個獨特的經營思想正在逐步地被國內外企業界接受和效仿。張瑞敏在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會上，將剛剛創建的SBU思想獻給了聽眾。三洋電機的井植敏會長評價說：“張瑞敏不僅是中國的經營大師，也是世界的經營大師。日本的企業應該向海爾學習，從而也變成快馬。”
SBU的真正難點在於實際執行，但是技術上的難題也不容易解決，因為SBU的基礎是首先對崗位進行分析，崗位分析的實質是給崗位定價，給人定價。海爾現有3萬多員工，按隨機抽樣調查的樣本，至少應發500張調查表，需要做大量的調研和核算工作。