張瑞敏表示,海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作,讓每個人都直接麵對市場。海爾員工現在每個人都直接麵對市場的銷售利潤,如果員工自己參與的產品在市場上虧損,就不能得到收入,隻能從海爾集團借工資、借生活費,而且最多隻能借6個月,到時候市場利潤再上不來,就會請他離開。所以,SBU把市場的壓力直接轉移給了員工。
海爾物流推進本部的采購經理張永劭就是一個典型。他感歎說,SBU把他從一個普通的采購員變成一個采購經理。他以前作為采購員,隻管買材料就行了,可現在要參與設計、生產和銷售的過程中不少“分外事”。例如他所采購的鋼板被用到冰箱上投放市場,一旦用戶在這個環節上發生了質量問題,責任一直要追究到他。SBU給了員工最大化責任,還給了員工同樣大的創造空間,而後者才是管理者最想賦予員工的東西。
2002年,全球鋼板價格不斷上揚,張永劭不但保證了集團對鋼板的需要,還爭得了同行中的最大價格優勢。2003~2004年,他更是把客戶從海爾擴大到外部,做起了“第三方采購”。在業務越來越多,一個人忙不過來的情況下,他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經營幾個億的“微型公司”,讓張永劭以老板自居去經營,使企業給他的資源增值,使個人的價值增值。
馬斯洛在需求層次論中,明確指出追求自我實現是人的最高需求動機,它的特征是對某一事業的忘我獻身。高層次的自我實現具有超越自我的特征,具有很高的社會價值。實際上,這種自我實現體現的就是成就感。
SBU一下子道出了現代企業管理中最本質的東西,即人的最高追求應是自我實現,激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。海爾正是通過SBU機製,把創新思維和員工自我實現需求有機融合,使海爾人在一步步的前進中品嚐到了成就感,充分挖掘自己的潛能,並進一步形成了海爾人獨有的使命感,從“要我幹”變成“我要幹”,擁有一種掌控全局的責任心。這對於其他企業來說有著重要的啟示意義。
74.不背包袱,不扛大旗,不冒進,要量力而行
長期以來,“實幹闖未來”一直是粵商真實而傳統的經商心態,而商業功利意識過濃、文化底蘊不足又反映了廣東民營企業浮躁、急功近利的心態。
然而,比起其他國內大型企業,美的在何老總的帶領下卻表現得相當低調。因為美的不想獲得政治榮譽,不想樹典型、被標榜,也不想要虛名,美的關心的是賺錢,所以很務實。長久以來,在“少說、多做、悄悄幹”原則的指引下,美的不僅很少被媒體追蹤,甚至連擴大企業知名度的宣傳造勢也很少涉足,但美的的年增長率自20世紀80年代以來卻一直保持在35%的增長勢頭,這不能不說是一個奇跡。
幾十年來,一路低調走過來的美的是穩健的、務實的,它在這個個性張揚、普遍浮躁的社會中繼續保持著戒驕戒躁、求實創新的作風,經過大浪淘沙的殘酷洗禮,至今仍保持著持久穩定的增長率。20世紀80年代,美的的年均增長率為60%,90年代為50%……2003年,美的集團實現銷售收入175億元,同比增長30%,其中出口創彙5億美元,同比增長60%。這些成績背後,是美的人埋頭苦幹的務實心態,也正是這樣的心態成就了美的。
然而,低調處世也會帶來一些問題,比如,可能缺乏二次創業的激情、缺少強勢的霸主態勢和必要的全球化視野,以及過於微觀的操作等。但聰明的美的人巧妙地回避了這些問題,他們用一輪接著一輪的科技創新掀起了創新的激情大潮;他們用宏觀的戰略眼光果斷出擊,成就了今天強勢的霸主地位;他們用客觀務實的海外戰略布局,將美的的旗幟插在了大洋彼岸……
從這些成績中,我們看出了美的所具有的獨特優點,這就是美的一直堅持的價值倫理,比如充分尊重顧客的利益,不亂吹、不亂講,不去編造一些子虛烏有的“概念”等。而這恰恰是中國很多企業最缺乏的,又是最基本的營銷道德觀。很多時候,雖然我們口口聲聲說保護消費者利益、消費者至上,可誰又真正把消費者的利益放在首位?誰又能真正做到顧客至上呢?美的的成功,讓我們在看到希望的同時,也看到了一些企業的軟肋——浮躁、急功近利、好高騖遠。