擁抱高盛，是何享健幾十年商業經驗和生存智慧的積澱擦出的火花、作出的正確選擇。他與時俱進的思想也為中國的民營家族企業和傳統製造業找到了一條升級之路。對於企業來說，穩紮穩打是必然的，但是在企業叢生的商業叢林中，要想不被人覆蓋遮擋就需要不斷尋找成長之路，讓自己變得越來越強。隻有跟上時代的腳步，不斷創新，開闊視野，才能不斷地發展。
78．引進資本是實現產業突圍的重要路徑
2008年7月，廣東萬和集團以1億元資金注冊的順德首家民營專業性風險投資公司——碩富投資正式掛牌運作。傳統製造企業試水風投，對萬和來說這並不是什麼新鮮事，因為萬和已在資本市場闖蕩了15年。
早在20世紀90年代初，萬和集團總裁盧楚其就看到了一個大趨勢：中國製造已經興起，金融業和製造業緊密相連，但是中國內地隻有七八家銀行，但中國香港有上百家銀行，中國內地如果辦銀行肯定是大有發展的。因此盧楚其於1993年出資600萬參與發起設立中國民生銀行——中國首家主要由非公有製企業入股的全國性股份製商業銀行。當年的600萬股如今已達市值1億多元，增值高達1 400%。
萬和集團也有過投資失敗的經曆。萬和集團與海南立德產業有限公司合作經營一個信息產業公司國科兆信，1999年，海南立德向萬和轉讓國科兆信40%的股權，萬和集團落入了對方設下的投資陷阱，有5 000萬元的轉讓金及5 000萬元的銀行保證金被這個項目牢牢套住。經過長時間的法律訴訟，萬和挽回了超過8 000萬元資金，最終損失2 000萬元左右。而且由於1億的資金被套牢2年，萬和失去了一個極好的投資機會。這件事情的發生讓萬和獲得了寶貴的經驗教訓：做企業最為重要的就是規避和控製風險，作為投資者，不僅要想到好的收益，更要想到最壞的結局。
萬和集團不僅有上述抓住贏利機會的投資，還有一種以渡過危機為目的的投資。1992年，盧楚其研發出中國第一台超薄水控全自動燃氣熱水器，從供應商向生產商轉變，組建萬和集團。但同行相互間惡性的競爭使得燃氣用具這個行業幾乎無利可圖。作為集團的主營業務，即便是零利潤，萬和也沒有退路。盧楚其堅信，通過行業的優勝劣汰，三五年後燃氣用具的利潤肯定會恢複到一個正常水平。萬和需要確保自己能在殘酷的生存環境下生存下來。萬和的策略是借助資本運作實現產業突圍，提升品牌影響力並向其他行業滲透。
2002年，萬和收購海國實，進入航運等領域。2005年，萬和再次斥資並購鴻特精密壓鑄有限公司，進入汽車零配件產業。盧楚其認為，汽車零配件在中國剛剛興起，2003年的汽車零配件業就像是20世紀80年代末的家電業。另外，萬和同為製造業出身，相關的生產和管理經驗都能夠直接進行複製和移植到汽車零配件業。萬和的航運和汽車零配件產業已經開始實現贏利了。這些多元化經營，幫助萬和主業——燃氣用具度過了生死攸關的三五年時間。2008年，萬和集團公司擁有全資企業3家，控股企業3家，參股企業2家，員工近5 000人，固定資產達10億元。這其中資本運作起到了很大的作用。
對付外患靠資本收購，對付內憂靠股權改造。1999年後，盧楚其為了應對企業內部體製和管理的危機，逐步著手萬和集團股份製改造，形成了“家族核心控股+職業經理人參股”產權模式，創造性地解決了集團中“發展問題”與“安全問題”（盧氏家族對萬和的控製力）的對立。
盧楚其說：“如何避免發生股東之間的糾紛，這就是怎麼選擇合作者的問題。這個是最困難的事情。你別看我兩個弟弟一個徒弟，應該都聽我的，但是他們也有他們的思想，所以不可避免會有意見不合的時候。這樣的關係就像一隻領頭羊和一個羊群的關係。領頭羊要衝在前麵，有陷阱的話，它肯定是要首先掉進去的。它要地一直領著這個羊群以最快的速度奔跑，在這個過程中，就要建立羊群對它的信任。但是如果你這個領頭羊碰到陷阱，就放一隻羊先去跑，那早就完蛋了。為什麼有人做不了領頭羊，因為有好處就先自己撈了。”