事實上，隨著股份製在中國的快速發展，史玉柱的初衷也有所改變。在史玉柱涉足網絡遊戲行業後，他在巨人網絡中大約占三分之二的股份。劉偉、張路、何震宇、宋仕良、袁暉、湯敏、陸永華都擁有股份，這些都是長期跟著史玉柱的人，他第一次采用股份製的方式和他們合作。也許這個改變是因為史玉柱想更好地激發他們積極性；也許是覺得這麼多年了，應該給舊部一次總回報。但母公司巨人公司仍然是史玉柱獨資，巨人網絡在上市之後，才使股份製發揮了它最大的作用。
80．大規模進行股權“手術”
正泰的成長過程，是一個非常好的中國本土草根企業轉變為大型現代商業組織的樣本。
截至2003年，正泰集團已經擁有31億元的總資產、101億元的當年銷售額和在國內低壓電器市場30%的市場份額，並已躋身全球五大低壓電器巨頭之一。在正泰集團不斷成長的過程中，創始人南存輝以過人的膽識和謀略將股權不斷稀釋，從而以較少股份控製了一個龐大的企業集團，使得一個家族企業走向了社會化。南存輝稀釋股權經曆了家族成員入股、對加盟企業進行股權改造和要素入股三個階段。
1984年，南存輝與小學同學胡成中每人出資1.5萬元加破舊的廠房設備共5萬元投資興辦求精開關廠，約定每人股權一半。但這種股權分配存在一個問題：兩人在企業重大決策中出現衝突時，誰說了算？盡管兩人後來約定廠長和法人代表每年輪流做，但終究不是企業長久發展之計。於是兩人在1991年“分家”。
1991年9月，南存輝在妻兄黃李益的幫助下融資15萬美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。此後，南存輝又把自己的弟弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關係稍遠的親戚林黎明攬入正泰公司成為股東，正泰公司成為典型的家族企業。南存輝的個人股份下降到60%。
南存輝的第二次產權革命源於國家對柳市假冒偽劣電器的打擊。當時存活下來的電器企業不足20%。正泰公司在這次風波中憑其質量過關脫穎而出。在此情況下，柳市的許多電器企業和正泰達成合作，由他們給正泰貼牌生產，正泰收取1%的品牌費和少許管理費。但由於很多加盟企業都有獨立的法人資格，很難管理。
1994年開始，正泰開始了對48家加盟企業的股權改造，最終完成了對48家企業的兼並聯合。“這次改造中，有獨立法人資格的企業取消法人資格（給予其股份），健全了股東大會、監事會和董事會，並且實行了所有權和經營權的分離，加強了對分公司的控製力，使集團成為真正的集團。”正泰的股東增加到40名，而南存輝個人的股份也下降到40%左右。
正泰在這次股權稀釋中獲得的好處不隻是管理規範化。“想想看，那時候能夠出來跑跑碼頭，把自己的工廠開起來的人，都有各自的資源和能力，股權稀釋了，卻把一群有能力的人帶進了正泰，產品、市場、規模都迅速飆升。”正泰集團因整合了大量的社會資源，淨資產從400萬左右飆升至5 000萬元，南存輝個人的財富也在3年間增加了近20倍。
雖然正泰集團在規模上達到了一個空前的高度，但是正泰仍然是一個家族掌權的企業。為了留住家族外的人才，實現正泰的可持續發展，南存輝第三次對正泰動了大規模股權“手術”。
1998年，南存輝開始推行股權配送製度，即“要素入股”：管理入股、技術入股、經營入股，這樣吸收了幾十名“知本”型股東。此時，南存輝個人的股份空前地下降到不到20%，118位核心股東中，南氏家族成員也隻占20%左右。
正泰集團股份有限公司副總裁王永才總結說：“正泰的股權開放，股東從1人到現在的400多人，南存輝個人股份從最初的100%到後來的60%再到40%，最後不足30%，現在大家可能更多的會覺得這是南存輝的眼光和胸懷所致，但其實放在當時，也是形勢所迫。正是這種‘形勢所迫’導致的離散型股權結構、非家族資本的介入，使得南存輝領導下的正泰很早就開始實踐兩權分離（所有權、經營權）和兩會製衡（董事會、監事會）的現代企業治理模式。”