109．管理就是溝通、溝通、再溝通
什麼是管理？美國著名管理學家赫伯特·西蒙說：“決策是管理的心髒，管理是由一係列決策組成的，管理就是決策。”那麼正確的決策來自哪裏？傑克·韋爾奇的答案是：“管理就是溝通、溝通、再溝通。”鬆下幸之助也認為：“企業管理的過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”管理發展史上著名的霍桑試驗證明了溝通的重要性。
製造電話交換機的霍桑工廠位於美國芝加哥郊外，這家工廠的醫療養老製度齊全，工作環境整潔舒適，還有很多娛樂設施。然而員工們仍不能愉快地工作，經常抱怨，工廠的生產效率也不理想。
工廠聯合美國國家研究委員會組織了一個包括心理學家等各方麵專家在內的研究小組來探求原因。研究小組的專家們用了兩年多的時間找工人個別談話兩萬餘人次，耐心聽取各種意見，不予反駁和訓斥，結果使全廠產量大幅度提高。
以前員工們憤憤不平的原因是：他們長期以來對工廠的各項管理製度和方法有諸多不滿，但無處反映和發泄，工廠當然也沒有改進，造成員工們的情緒積壓，影響了工作效率。長達兩年的溝通使員工們的不滿都發泄了出來，並且讓工廠了解了員工們的想法，並對此進行了相應的改進，員工們從此心情舒暢，工作動力倍增。
溝通的一大作用是使員工感到自己得到了尊重，另外，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，隻有溝通才能發揮集體的智慧。世界著名的殼牌公司之所以經營成功，一個重要原因是部門擁有充分的自主權，公司的權力不是集中在某個人手中，而是分散於各個管理部門。各級管理部門可以根據結果和技術報告，自行作出決策以解決經營中所遇到的各種問題，而不必層層請示、逐級審批。這樣，部門主管可以與當地顧客密切聯係，迅速作出反應，以應對突如其來的外部事件。在重大問題決策管理方麵，他們的做法是：公司裏由6名執行董事組成董事會，一切重大決策必須一致通過，防止董事長一人獨斷專行。這樣的組織管理手段使殼牌公司在20世紀80年代避免了盲目隨潮流收購其他大石油公司所帶來的風險，也避免了大舉外債的風險。
殼牌公司這樣的組織管理方法，使公司既可以發揮集體的作用，又可以發揮執行董事個人的作用。公司的每一位執行董事都來自基層，都至少主持過一個地方部門的業務，所以執行董事的決策意見富有見地、獨到深刻。
殼牌公司的決策管理製度給人們這樣的啟迪：每個人的能力都是有限的。綜觀許多決策者的巨大成功，絕非單純依靠其雙手披荊斬棘而得來，他們的成功秘訣就在於能受益於集體的智慧。美國沃爾瑪公司總裁山姆·沃爾頓也曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體製濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。”
總之，在千變萬化的商業環境中，一個成功決策的製定，不但需要決策者個人的智慧，更需要集思廣益的智慧。同時，決策者還要善於對不同的決策意見進行比較與融合，取長補短，從而使群體智慧發揮最大限度的優勢，保證決策的成功。
110．打破壁壘，群策群力
傑克·韋爾奇在任通用電氣CEO期間，倡導“群策群力，溝通無邊界”。下麵是1990年他在家電業務部門參加一個Work-Out會議時的情景。
這次會議是在肯塔基州列克星敦的假日飯店舉行的，參加會議的員工大概有30人。大家都在認真聽一個工人做陳述，他認為可以對電冰箱門的生產工藝進行改進。突然，工廠的車間主任跳起來打斷了他的講話，認為他的意見不合理。
這位工人毫不留情地對車間主任說：“你說的是狗屁不通……你都不知道你在說什麼，你自己從來沒有去過那裏。”
接著他拿了一支水筆，開始在寫字板上演示自己的改進意見。很快，他講完了，並得出了自己的結論，同時，他的解決方案也被接受了。
看到工人師傅和車間主任為改進生產工藝進行爭論，韋爾奇非常高興。他說：“想象一下，那些剛剛從大學出來的畢業生如果麵對這條生產線的話，他們恐怕做不到這一點。而現在，這些富有經驗的工人師傅們幫助他們把問題迅速解決了。”
漸漸地，人們開始敢於表達自己的看法，提出合理的意見，在通用電氣公司裏流傳著千百個像上麵這樣的故事。
一位中年工人曾經對Work-Out這一計劃評論說：“25年來，你們為我的雙手支付工資，同時，你們還擁有了我的大腦，並且不用支付任何工錢。”
這種情形在任何公司都可以發生，但需要員工有一點勇氣。沒有哪個領導站在員工麵前接受批評、傾聽一係列要求變革的建議會感到很舒服，同樣，也沒有哪個員工會在跟老板叫板時，感到理直氣壯。