“人是最寶貴的”這一思想，對廣大從事麥當勞事業的人啟發很大。在麥當勞，所有人都是經營者，員工具有“經營自己的工作對社會進步有所貢獻”的態度，而不單純是為了工資才來上班的。這一點在日本的麥當勞企業中體現得淋漓盡致，而且日本麥當勞的老板還不斷地告誡員工：“麥當勞的工作，在日本是最具有文化價值的工作。”
也許正因為如此，麥當勞除了付給員工合理的報酬之外，還很注重人文關懷。日本麥當勞為了鼓勵員工，還提出了要“抓住員工太太的心”。他們的做法是在員工的太太過生日的時候，向花店定一束鮮花送給員工的太太。
一束鮮花並不貴，卻成了無價之寶。經理經常會收到這樣的感謝信：“總經理能記得我的生日，真是感激不盡啊！”
日本麥當勞除了幾個節日外，每5個月發一次獎金，這個獎金原則上並不發給員工本人，而是交給其太太。員工們稱這種獎金為“太太獎金”，錢直接打在太太的賬戶上，為什麼這麼做呢？是為了贏得她們的支持。
在送上獎金之際，公司一般都給這些太太一封致函：“今天公司之所以這樣賺錢，都是太太您的福氣。因此，現奉上的獎金乃歸太太所有，不必交給你的先生。”真是怪招！這種獎金深得好評。日本麥當勞創始人和經營者曾說過這樣的話：“日本麥當勞成功的信條是，為員工多花一點錢‘絕對值得’。”
為了保障員工及家屬的健康，日本麥當勞公司每年共支付1 000萬日元給醫院作為醫療基金。當員工或其家屬生病、發生意外時，可立即住院接受治療或者手術。
有人可能要問：如果麥當勞的員工及其家屬沒有因病住院，那麼1 000萬日元的錢豈不是白花了？麥當勞不這麼想，隻要能讓員工安心工作，對麥當勞來說就不會吃虧。
麥當勞所采用的方法是全體員工及其家屬都能得到一張診斷卡，可隨時憑卡住院。像這樣處處為員工著想的企業機構，在日本算得上是絕無僅有的，可見麥當勞的口號“人是最寶貴的”是名副其實的。
資產隻是一個數字，人才是真正的財富。擁有龐大資產的企業，他的實力一定非常雄厚，但如果該企業缺乏各種人才，那麼它的興盛也是短暫的。與此相反，擁有較少資產但注重人才的企業必定會擁有一個更好的發展前景。人才是一個企業成功與否的關鍵，這是國內外企業家所公認的。
人才乃取勝之本，誰獲得了優秀人才，誰就擁有了最大的競爭力，其潛力是不可估算的。所以企業的經營者不要被龐大的資產所迷惑，一定要尊重和善待人才，人才是企業真正的財富。
114．上帝的右手是溫柔的，但他的左手是嚴厲的
跨國公司的人性化管理是國內企業的學習對象，在跨國公司中，惠普的人性化管理是很出名的。即使在處於美國企業最艱難的時刻，帕卡德還堅持管理者應當與雇員保持密切的聯係，雇員們親昵地稱這位總經理為“MBRA”（閑不住的老板）。因為帕卡德尊重每一個員工，經常與他們在一起，所以惠普公司的人際關係十分融洽。
在惠普，不論哪一級領導都沒有自己的獨立辦公室，隻有少量的會議室供集體使用。上下班見麵時，都是直呼其名而不稱職務。公司創始人休利特和帕卡德把惠普公司的全體員工都當作博士來看待，認為每個員工的尊嚴和價值都是惠普方式極其重要的組成部分，確信“不論男女大家都想有一個富有創造性的好工作，有一個好的工作環境，大家都會把工作做好”。正因為對每個員工都很看重，所以惠普公司有一條不成文的規定：每位員工一經聘用，絕不輕易辭退。這在美國其他公司是難以做到的。
但如果認為惠普隻強調人性化，那就大錯特錯了。惠普寬鬆的工作氛圍是建立在嚴明的紀律之上的。惠普具有一整套嚴格的紀律約束員工的行為，例如“科研記錄本”製度，即技術人員所有的發明創造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。科研記錄本有點類似於發票，在科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。惠普還通過內部審計來進行監督檢查，通過每年一次的內部審計對科研人員的發明創造、產品開發過程、文獻管理、技術管理等方麵進行嚴格審查，一旦發現有人沒把技術發明、產品設計（包括想法和草圖）寫在科研記錄本上，就視情節輕重嚴肅處理。