171．皇明模式：找準獨特位置，為後來者設置門檻
聯合國在第十四次可持續發展大會上，皇明太陽能董事長黃鳴的關於可持續能源替代的發言震撼了與會各國政府和專家，全球能源產業第一次傾聽來自中國的聲音，“皇明模式”成為世界可再生資源、可持續發展的典型。
自從進入工業化以來，人類對環境的危害就是無休止的，但是“皇明模式”開拓了一條能源的可持續發展之路，實現了環境與工業、市場的共贏。
值得一提的是，皇明在進入太陽能產業之時，無論國內、國外都無先例可循，但是，皇明集團不僅將產業做強、做大，還把太陽能做成了一個巨大的產業。追尋皇明模式，要從以下三方麵說起。
1．零市場啟蒙
皇明集團在進入太陽能領域時，整個行業內無參照、外無引進，更沒有政府的大力扶持，麵對如此困境，首先要解決的就是市場問題，當時公眾對太陽能產品幾乎就是零認知，皇明的首要任務就是培育市場、培育客戶，將前期投入都用到了太陽能科普教育上。
皇明的宣傳隊伍是地毯式的，已經發放了超過9000萬份《太陽能科普報》，建立了超過10000個營銷網點，此種形式也為皇明太陽能贏得了眾多的忠實客戶。產品靠著科普越賣越多，而企業賺取的利潤也越來越豐厚，而利潤有一部分又可以繼續支持科普，承擔了更多社會啟蒙的社會責任。此舉讓企業品牌地位得到鞏固的同時，也促進了太陽能行業的發展，形成了良性循環，確定了自己的戰略定位。
2．獲得行業核心技術
太陽能作為可再生能源的主要代表，在解決能源危機和如何利用可再生能源等方麵有著重要的戰略意義。皇明集團的ODIC技術戰略，整合了全球先進的太陽能應用技術，實現先進技術與市場應用的良性轉換。
皇明掌握了太陽能光熱利用的核心技術，在太陽能相關產業的技術研發上，如太陽能一體化建築、節能玻璃、太陽能高溫發電、太陽能燈具、太陽能海水淡化、太陽能空調製冷方麵都走在了行業前列。
3．明確行業定位
太陽能行業的競爭早期，國內有超過3000家的太陽能製造企業，其中大多是區域性的小品牌，產品價格低，規模小。並且，企業為了占領市場，紛紛降低價格，導致品牌定位不明晰，企業缺乏信譽，產品質量不過關。
皇明麵對太陽能熱水器的行業現狀從一開始就拒絕了價格戰的誘惑，確定了自己的戰略定位：高端的、提供大型太陽能熱水器的太陽能生產商。皇明逐漸舍棄低端的產品線，集中精力做高端產品，這樣皇明就占據了行業高端，有效地鞏固了自己的競爭優勢。在銷售方麵，皇明把自己原來良莠不齊的代理店全部轉換成了集銷售、服務、形象展示於一體的5S店，這樣大大提升了皇明的品牌形象。
皇明在取得技術、規模與品牌優勢後，在行業企業產品價格下滑的情況下，其新品的價格反而在升高。皇明找到了自己獨特的位置，沒有一個品牌可以模仿。
許多企業在新產品上市中都曾有過這樣的體驗，產品上市之後，為了使消費者能早日接受自己獨特的產品概念，企業往往付出很大投入來培育市場，但是一旦市場局麵打開，還沒來得及進行收割，就會遭遇“跟風者”一哄而上——近似的產品外觀，相近的產品名稱，更低的價格衝擊，使得企業既惱怒又無奈，好不容易培育出的市場，卻被他人坐享其成。情況更糟的是，在很多情況下，惡性競爭的結果是不僅沒有把整個市場蛋糕做大，反而使得先入者黯然離場，由先驅變成先烈。如果要避免這種悲劇，可以從皇明的成功上吸取一些經驗，找到自己的獨特位置，為後來者設定門檻，讓其他品牌無法模仿。
172．盛大模式：壟斷上遊資源，整合下遊終端
盛大，從遊戲代理商起家，在國內率先使用點卡計費解決虛擬經濟的收費問題，成長之後通過國際平台的係列融資，以巨大的中國本土市場為籌碼反向收購擁有技術核心及產品所有權的韓國母公司，壟斷遊戲開發的上遊資源，並大力整合下遊網吧銷售終端，從而成為現今中國新經濟的代表企業之一。
在其開創網遊行業的“盛大模式”仍被網易、九城等主流企業所堅持的同時，盛大卻率先“革掉了自己的命”，通過CSP模式突破盈收上限。盛大之於網遊行業，已不僅僅是一個強有力的競爭者那麼簡單，而是通過它自己開創而又不斷自我否定、自我更新的商業模式，成為業內對手效仿的對象，也不斷定義著行業的未來。