從行業角度而言，網盛科技的成功是不可複製的，行業局勢提供的契機，很難會有第二個網盛科技的誕生；而從新興經濟層麵來看，網盛科技的商業模式卻是可以複製的，任何新興行業經曆蓬勃發展麵臨困局之際，都需要一個舊資源的整合者和新規則的製定者。
專家評論，和阿裏巴巴一體化的電子商務平台相比，“小門戶+聯盟”體係中的一個小門戶可能會對應阿裏巴巴的一個頻道。和阿裏巴巴管理一個頻道的經理人相比，經營一個小門戶的團隊同時也是所有者，相對來說具有更強的事業心和“企業家精神”，一些“小門戶主”可能還有在行業內的特殊資源，這都是相對於阿裏巴巴模式的優勢所在。
176．龍的模式：逆向打通價值鏈
“龍的”這個品牌進入人們視線的時間並不長，但是在全國各地的家電連鎖賣場，“龍的”已經成為國內精品小家電產品中唯一和飛利浦、鬆下等國際品牌同等定位、同等陳列的產品。2006年，龍的集團銷售收入突破25億元，坐上了國內精品小家電的頭把交椅。
為什麼“龍的”能在國內家電行業競爭空前激烈，並且在大企業早已經布好局，各占一方的情況下，成功進入這一行業，並成為某一細分市場的霸主呢？
龍的集團前身新東方集團，曾經是國內代理商“一哥”。先後成為美國惠而浦洗衣機、荷蘭飛利浦小家電、日本鬆下小家電、德國好運達小家電、韓國LG洗衣機等國外知名品牌的中國總代理，年銷售額近20億元。
在代理經銷產品的過程中，“龍的”掌門人張矩標發現，雖然國外品牌的小家電產品價格遠遠高於國內產品，但是消費者對其認可度仍然非常高。同樣的產品，國際品牌的人性化設計更受消費者歡迎。
但是，當時的國外品牌，並不能完全洞察中國市場，很多國內市場急需的用品，都是一片空白。新東方集團作為市場終端，深刻了解了消費需求。當時，很多消費者提議新東方自己也製造一些產品。至此，張矩標已隱約看到一個龐大的新市場。龐大的市場需求，促使張矩標考慮轉型：順應消費者的需求，建立自己的製造係統。
1999年，“龍的”自創品牌，而其選擇的產品，既是飛利浦等國外知名品牌的市場盲點，也為國內消費者所普遍需求，其核心產品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機等領域。而此時，很多傳統小家電企業，正陷於混戰之中，沒有看到精品家電的巨大潛力，進入者比較少，競爭的激烈程度較低，給了“龍的”充分的成長空間。
經過幾年的努力，“龍的”在精品小家電行業占據著絕對的主導地位，“龍的”已是國內精品家電領袖型品牌。據市場統計數據顯示，“龍的”電水壺連續3年市場銷量第一，電熨鬥、榨汁機、電吹風等諸多產品均進入行業前三名。在精品小家電領域，“龍的”赫然已成為與國外品牌相抗衡的標誌性企業。
精品小家電產品更加凸顯了消費者的個性需求，具有濃鬱的個性化特征。工業的規模化與個性化需求之間相差較大，“龍的”把握了其中的平衡點，既非完全意義的訂單式生產，同時又整合了消費者意見的產品改善，盡可能貼近終端消費者。
“龍的”的商業模式，在於“逆向打通價值鏈”，目前的中國家電企業，都是先造產品，再尋求渠道，即傳統的先工廠後市場。很多企業或者自建渠道，或者依賴於大賣場，最後造成如“格美之爭”的種種矛盾，在與商家的博弈中處於尷尬境地。而“龍的”借助經銷商出身的稟賦，卻是先擁有渠道，以終端為驅動力量，從而打通渠道、品牌、產品的脈絡，為公司價值曲線注入更強的終端因素，帶動整個品牌對市場贏利能力的全麵占有。“龍的”銷售方麵負責人馮興平將其策略總結為22個字：“優秀的終端形象，持續的終端演示，抓住關鍵銷售時段。”
先控製終端，再進行製造，正是暗合現代商業中的顧客驅動模式，相對於中國傳統家電企業的先工廠後市場模式，“龍的”逆向打通價值鏈的模式，無疑具有極大的典型意義，可謂家電企業發展模式的“第三條道路”。