一、一般競爭戰略策劃
一般競爭戰略策劃是指企業在市場競爭中所采用的那些應用比較廣泛、具有基礎地位的戰略謀劃，它是企業與競爭對手爭奪市場並賴以生存的基本工具。
二、成本領先戰略策劃：以廉取勝
成本領先戰略策劃是指在追求產量規模經濟效益基礎上努力降低成本，使產品在同行業中成本最低，居於領先水平的謀劃。
企業成本領先戰略策劃的途徑有兩條：一是采取各種措施進行成本控製；二是采取先進設備提高勞動效率。要降低成本，企業必須苦練“內功”，提高經營管理水平，提高設備利用率、成品合格率，降低庫存率，控製費用開支。
總成本領先在市場競爭中能獲得超出平常利潤的高額利潤。即使在十分激烈的市場競爭中，這類企業也能呈現出較強的競爭力。例如，日本的摩托車在20世紀60年代打入美國市場時，就是以低成本、低價格取勝，到1965年，本田、雅馬哈、鈴木等品牌已占有美國摩托車市場份額的80%。又如，我國當今微波爐市場的“巨無霸”——格蘭仕集團在1996年8月、1997年10月和2002年三次大幅度降價，從根本上奠定了它在微波爐市場上的低價競爭優勢地位。
三、差異化戰略策劃：與眾不同
差異化戰略策劃就是尋求企業所提供的產品或服務區別於其他競爭者的、在同行業中具有獨特性的東西的謀劃。差異化可以從多方麵體現出來，例如，產品質量特色、外觀造型、包裝、品牌形象、獨特的服務等。
策略差異化戰略並不是忽視成本，因為降低成本不是唯一的戰略，世界上有許多品牌產品之所以在激烈的市場競爭中盡顯風流，就在於其鮮明的產品特色。例如，“奔馳”的做工精細、“寶馬”優異的駕駛性能、日本車的節油性能良好等，都是這些品牌在汽車市場上各領風騷，有自身“獨特的賣點”。因為在今天這個產品多得令人眼花繚亂的時代，到處都可以遇到相同的產品，企業的產品或服務能否在市場上脫穎而出，關鍵看企業能否為其產品賦予鮮明的特色與個性。做到這一點，就掌握了出奇製勝的王牌。
企業策劃差異化戰略可以使其在行業中獲得較高的利潤，這是因為：第一，差異化使顧客信賴某一產品，對價格不太計較；第二，差異化減弱了供應商的議價力量；第三，差異化使購買者無法相互比較。
應當特別指出的是，企業在策劃差異化戰略時，雖然此時成本並不是企業的首要目標，但這不意味著企業可以完全忽視成本，因為並不是所有顧客都願意或有能力支付因產品差異化而導致的較高價格。
四、集中化戰略策劃：聚焦顯優
集中化戰略策劃是企業策劃的重點，就像照相機鏡頭聚焦一樣，集中到市場中的某一特定細分市場。在這個範圍的目標市場中，企業追求低成本或差異化的優勢。特定細分子市場可以是特定的顧客群，可以是特定用途的產品，也可以是特定的地區企業由於縮小目標範圍，集中精力，就有可能創造較高的經濟效益。例如，美國AFG玻璃公司，其戰略策劃集中在強化玻璃和彩色玻璃上，他們隻生產三種玻璃，其中用於微波爐爐門的玻璃、淋浴室門的玻璃和天井頂部鑲板玻璃的市場占有率分別為70%、75%、75%。
集中化戰略策劃既具有成本領先戰略以廉取勝、以低價獲取市場的謀略，也具有差異化戰略與眾不同取勝、以滿足消費者特殊需求而占領市場的思考。集中化戰略策劃不謀求在全行業中達到目標，而追求在一個比較狹窄的市場上取得地位和利潤。
案例6-1
特色藥房
隨著上海第一家冠心病特色藥房在南京路上的誕生，腫瘤藥房、糖尿病藥房、皮膚病藥房等越來越多的特色藥房相繼在上海出現。特色藥房的誕生，一方麵是因為隨著醫療體製改革的深入，人們逐漸習慣於小毛病自己買藥，吃非處方藥，於是藥房銷售額有所上升；另一方麵，到1998年11月，上海共有120多家藥房，競爭日趨激烈，沒有經營特色和服務特色就沒有競爭優勢，於是一些有遠見的藥店老總紛紛打出了特色牌。特色藥房不僅“對症賣藥”，而且往往還配套了各種特色服務。華氏大藥房皮膚病特色藥房不但針對某種病由推出一個係列的藥品，而且推出了發送聯係卡，提前與專家預約等服務，接待顧客4000多人次。從“大而全”到“細分化”，特色藥房的出現，不但有利於整個醫藥市場的良性競爭，也為病人帶來了方便。此外，特色藥房還為製藥廠商了解市場最新信息、進入市場打下基礎，成為溝通生產者和消費者的大窗口。一些大藥房已瞅準了時機，也準備以連鎖經營的形式，把特色藥房開到郊區、開進社區。