一個聰明的管理者不會走進這樣的陷阱，他懂得如何正確地利用部屬的力量，發揮團隊的協作精神，亦即聰明的授權，合適的分工。這樣不僅能使他的團隊很快就成熟起來，同時也能減輕他自己的管理負擔。
在團隊的管理方麵，你抓得少一些，收獲反而會多。
北京一家公司的總經理劉慶之，我見到他的時候，他正在洛杉磯參加一次中美企業家管理峰會。他在會上談到了自己的觀點：“如果我不放權，那麼我的短處就會暴露，而我的精力也會更多地被消耗在大量的日常事務中，牽製我長處的充分發揮。對公司的整體業務來講，這是非常致命的。”
公司成立後，劉慶之先後兩次放權，雖然走過不少彎路，但他始終明白，隻有放權與授權的合理布局，調動手下的潛能，他的公司才能走上正軌，並順利地發展壯大。所以，當放權失敗時，他要做的不是讓集權複辟，而是會總結經驗，再次嚐試。經過不斷磨合，他的公司走上了規範之路，他自己也得以在管理工作中輕裝上陣。
我在這次峰會中，看到另一位放權理念更加徹底的團隊帶頭人。一家Design House 公司的創立者陳樹，他通過放權來完成了自己從軟件開發員到老板的轉型。在放權之前，他和自己的合夥人要完成幾十個模塊的製作，但如今，他們幾個主要股東手中握著的模塊數量僅餘下 4 個了，其餘的任務量統統交給了自己的下屬。
他們破除了障礙，由此揚長避短，從瑣碎的業務和日常事務管理中抬頭審視起了宏觀的團隊戰略。我故意問他們：“你們不擔心手下在羽翼豐滿後叛逃嗎？”這是多數公司管理者都擔心的問題。陳樹的回答是：“最核心的始終握在自己的手裏，我怕什麼？再說了，在競爭中害怕是沒有用的，隻要讓自己變得更強，讓公司更有吸引力，給下屬提供更加寬廣的平台，就不必擔心他們會離開。”
現在，放權與集權顯然已經成為一個眾所周知的管理難題。公司的業務越來越多，創業者越來越忙，越來越累了，他們開始對親力親為顯得有些力不從心了，於是自然而然地就會想到放權，但是他們又擔心放權後產生的一係列不良後果。所以，障礙就在這時產生了，他們困惑、掙紮，不斷地反複，在我看來，這是那些成長迅速的創業型團隊的典型症狀。
你要明白，10 個人的時候，你要走在最前麵；100 個人的時候，你要走在中間；1000 個人的時候，你則要學會走在最後麵。這才是聰明的管理者，你必須破除心理魔障，突破這道關卡。即便有再大的風險，你也要學會放權，因為放權不但減輕了自己的工作量，而且還相當於一種投資，比如大致的概率是每培養 5 個項目經理，可能其中有一個人會流失，但你至少還擁有四個忠誠能幹之士。如果你打算放權，你就要能夠接受有人將來學會了東西，會飛出去單幹。到時你應該祝賀和鼓勵他們，而不是嫉妒與憤恨。
有一部電影，講述的是一個大型酒店的老板，他由於交通肇事而入獄三年，這位老板隻信任他的一位吹小號的朋友，於是將酒店交給這位朋友經營。這位朋友上任的第一天，見到酒店的管理人員基本上都是海歸、博士、碩士，他們對這位吹小號的老板說：“你一個吹小號的懂什麼，憑什麼管理這個酒店呢？”
這位吹小號的老板回答：“我不懂什麼，隻懂如何讓一群自己認為什麼都懂的人給我賺錢。”
你看，這位吹小號的老板除了做好放權的工作，可能就沒有什麼其他的方法了。那麼從另外一個角度說，這家酒店的老板最應該做的工作就是第一時間放權給公司的這些高學曆人士，找自己的朋友前來看店，根本就是多此一舉。
事實上，很多中下層的下屬都在抱怨團隊的高層不放權給自己，結果什麼事情CHAPTER FIVE ―― 無為，坐在火山口
都做不了。可能的原因有兩個：一是他們不敢放權；二是他們不知道應該如何放權。
● 不敢放權
大多數團隊主管都不敢放權，這是人的問題。關鍵點是授權人的信任和受權人的能力，比如有些人一提到放權，就是向主管要錢、要資金、要資源、要權力，這就導致主管擔心下屬私自調用資源，也就不敢輕易把權力交出去了，隻有確信下屬確實有能力掌控好這些資源，才會充分放權。
我有一位朋友，在上海開一家服裝設計公司。有一次他向我訴苦：“我對下屬很信任，什麼事都讓他們自己去拿主意，結果卻是，他們什麼都做不了，還是看我的眼色行事，沒事就向我請教問題。我的權是放了，但我比以前沒放權的時候還要累。”
經過了解，我才發現，問題就在於他的管理流程。不管大大小小的事情，雖然他把權力下放了，可他總是不信任下屬，每次把工作交代下去之後，都要隔三岔五打電話詢問。雖然他是抱著不必幹預的心態來做這件事的，心裏想的卻是：“我就是這麼一問，又沒想著去幹涉。”但到了做事的員工那裏，他們會怎麼想呢？
員工會認為：老板不信任自己！於是，下屬為了證明自己的忠誠，隻能每次無奈地在事情的關鍵環節，向他請示，然後再按照請示得到的思路去做事。
所以，我們就不難理解，為什麼很多人總覺得上司對自己放的權不夠，那是因為由不信任到信任需要經過一個漫長的過程。這也是為什麼一些企業，尤其是民營企業裏麵家族成員都有較大的授權，他們獲得的做事的權力比較大。
● 不會放權
當授權機製沒有很好地建立時，團隊主管有時就是想放也不會放，權力放下去也無法收到好的效果，比如權責不統一。領導在分配任務時通常會說： “今年的銷售額應該提高多少，成本降低多少……”結果隻明確了目標或責任，而沒有明確權利。所以當出現問題時，中層幹部都會認為自己沒有得到授權，他們的潛台詞就是：“我要的資源你沒有給我，我做不成事情不是我的錯，而是你的錯。”再比如製度不匹配的問題，有的老板會講：“我們的授權明確，分公司多少，總監多少……”可是在流程上，最終的審批權還是在高層手中，於是這樣的放權就形同虛設了。出了問題，也沒有辦法去追究責任，因為簽字人是高層，而不是下麵具體做事的人。
以上這些，就是不會放權的表現，明明放下去了，卻無法達到好的效果，因為製度不明確，過程無法控製，考核不嚴格。
1．放權要科學合理
當你決定放權時，要基於事實的考量，認真製定具體的流程與製度，量才為用，科學合理地將權力授予能擔負責任的人。在給予權力的同時，要提出對應的工作要求；在製定工作目標的同時，也要給予相應的資源。如何才能做到科學放權呢？你需要解決幾個問題：一是權力和責任的匹配關係；二是放權後如何控製；三是製定一些大家都能接受的放權控製的原則。
科學合理的要求就是，我們對下屬的放權要整體考量，做到有據可依。這其中，製定標準的依據是什麼呢？一是員工的績效；二是員工的態度；三是員工的潛質。從而解決如何製定放權製度、怎麼放權與放給誰以及事後如何監控的問題，建立一個合理的科學體係。
2．放權時責權要對等
在解決現實問題的過程中，我發現責權的不對等是導致大多數放權問題產生的根源。如果權大於責，會導致領導者的武斷決策，使團隊風氣日趨腐敗；反之，如果責大於權，那麼權力者往往又會保守守舊，遇到無法解決的問題就會把責任上移，自己不負責任何責任，久而久之有責無權，難以做事。
每一支團隊中的職位，必然都有它相應的職責，這個責任存在的基礎就是CHAPTER FIVE ―― 無為，坐在火山口
判斷和決策，這是對員工和下屬的要求。我們知道，決策和判斷是基於一定的標準的，有一定的自由度，那麼就要賦予相應的權力，就需要管理者授權。放權的對等原則，就是在告訴你，一名員工既然有了責任就需要有相應的權力，而這個權力的行使和執行必須是完整的，不能完全任由員工想怎樣就怎樣，放任不管。有些事情員工需要自己做決策就不能再反複地征求你的意見，而有些需要上報、聽從領導指示的事情，就需要得到許可後才能做決策。如果做不到這樣的權責對等，最終一定會導致整個授權體係的瓦解與混亂。
3．放權要收放自如