放權不代表你要放任下屬和對工作撒手不管，而是你必須要成為“操盤手”，對下屬的行動保留知情權和控製權。能放，還能收，建立權力的可控性，與下屬保持聯係，隻有這樣，才能始終掌控全局。
你要隨時了解下屬的工作情況，對被授權者在授權範圍之內可能出現的情況能作出合理的判斷，並確信在異常狀況時你能有效控製，妥善處理。這個妥善處理，就意味著你對於權力的控製，可以做到收放自如，能做到穩定和靈活的統一，保持團隊的運轉效率。
“授權”與“受權”
當團隊領導者在行使權力時，集權和授權是我們無法回避的兩種相反的模式，也是相對的兩個概念。在管理中，我們不能不授權，也不能不集權，問題是要使團隊高效地運轉或者達到一定的目標，一個成功的主管，他就必須合理地控製集權與授權的程度，準確地理解這兩種概念，做到靈活、科學地運用。
● 集權的優點
好的公司都有集權的現象，不全都是共管，更沒有必要每個層麵的事項都讓所有的人參與，如果真的這麼做，這家公司就亂了。適當的集權，有利於管理者對團隊實現統一指揮和集中領導，達成內部的命令和標準的統一，這麼做有利於統籌全局。這一點是毋庸置疑的，當團隊能做到統一指揮時，下達的命令就可以快速貫徹執行，這有利於團隊形成強大的凝聚力去應付工作中多變的形勢。但是這在一定程度上，又限製了中下層的員工發揮自己的積極性和創造力，不利於下屬員工的自我發展，使得團隊的適應能力變差，缺乏對環境應變的彈性和靈活性。最重要的是容易使下屬員工產生懶惰依賴的思想，讓他們變得不思進取，降低了對團隊的責任感。
尤其是對創業型的團隊來講，集權就顯得更為重要。一支團隊剛開始發展，都需要有一個全能型的人才來確定發展方向，需要有魄力和超常的控製力。在CHAPTER FIVE ―― 無為，坐在火山口
這個階段，集權必不可少。每名下屬都隻是一個木偶——從某種程度上可以這麼說，聽從船長的指揮，像軍人那樣，沿著他手指的方向，衝鋒陷陣，前仆後繼。
為什麼這時的集權會這麼重要，能給團隊帶來這麼多好處呢？因為任何一支團隊在剛創建階段，其成員的短期利益往往是處於虧損狀態，付出的多，收獲的少，需要有長遠的眼光和極強的耐心。但對於普通人來說，恰恰是難以做到的。所以一旦管理者對員工進行充分授權，得到的結果往往是：這些人為了自己的眼前利益，會作出有損團隊長遠發展的決定和行為。
● 授權的重要性
授權是對下屬的信任與支持的體現，也是提高團隊工作效率和效能的重要途徑，合理授權，可以讓員工和團隊共同成長。實質上，授權就是運用手中的控製力，要求別人承擔責任，為我所用。
如何做好授權工作呢？就像上一節我們講到的，最重要的就是權力和責任的統一。你在向員工授權時，既要定義好相關工作權限，給員工足夠的信息和支持，也要定義好它的責任，讓他能夠在擁有權限的同時，做到獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現團隊管理上的混亂。
授權的三個要素：
第一個要素：任務。要有明確的目標和信息要求，也就是要求員工去完成某項工作。
第二個要素：權力。要賦予員工完成某一項工作的相應權力，這時候，他有權力去圈定一件事情，並有權作出與這件事情相關的一些決定。
第三個要素：責任。員工在做這項工作時所要承擔的對應責任。
美的公司的例子可以在很大程度上作為我們本節主題的代表：
國內的家電行業，何享健被看作是最為瀟灑的企業家。
他甚至從不用手機，也沒有手機。他說：“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鍾就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不幹活。”他對高爾夫的鍾愛是出了名的，除了周六日打球，周一至周五也總有一兩天是在綠茵場上度過的。
而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人據說現在每天工作要超過 10 個小時。
他能夠把員工放得很遠，又能收得很緊。他的下屬在享受充分授權的同時，也經受著嚴峻的業績考驗。長期以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，這個人就要下崗。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般隻有 3 ～ 6 個月，事業部的總經理也是一年一聘。美的人習慣於接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至可以用“多得嚇人”來形容。
讓別人替自己操心，正是何享健最讓人們豔羨的地方。通過這種製度，使得美的的員工對企業未來 3 ～ 5 年的危機感非常強烈，他們中一些人的憂慮感甚至更強於企業真正的老板。
一切都源於何享健的授權與受權的成功。他說：“我什麼都不想幹，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎麼把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去幹，找誰幹，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體係。”
授權要靈活，不但要讓團隊成員分擔責任，還要使他們更多地參與到團隊的決策中來，允許他們個人或小組以自己更靈活的方式開展工作，從而顯示你對他們的信任，讓他們積極地為團隊服務，而不是充滿抵觸。管理者要扮演好引導者的角色，用最快捷的方式引導團隊成員調整心態，了解並準確定位自己CHAPTER FIVE ―― 無為，坐在火山口
的職責分工，充分發揮不同角色的作用。
因為每個人都有實現自我價值的願望，願意接受一些富於挑戰性的任務，不斷地拓展知識技能，發掘自己的創造潛力。隻要能夠成功地進行授權，你的手下就一定可以做到這一點，實現你的管理目標。
● 過度“授權”，需要警惕帕金森定律
當你過度授權的時候，往往就會出現另一種現象：本來很簡單的團隊組織，開始出現大批的冗員，變得龐大不堪，辦事效率逐漸下降。
帕金森定律，我們舉例來說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的 C 先生和 D 先生當助手，把自己的工作分成兩份給 C、D，自己掌管全局。還要 C 和 D 互相製約，不能和自己競爭。當 C 工作也累也忙時，A 就要考慮給 C 配兩名助手了；為了平衡，也要給 D 配兩名助手，於是一個人的工作就變成七個人在幹，A 君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此製造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，彼此間產生了矛盾要想方設法解決，升級調任、會議出差、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究？工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……一個很典型的例子，是三國時代的蜀國，劉禪和諸葛亮的權力關係。劉禪給了諸葛亮無限的權力，但他隻是一味地去授權，忘記了自己作為皇帝，一國之主，有自己應負的責任，有監督諸葛亮的權力。諸葛亮七出祁山，沒有給蜀漢公司創造利潤不說，投入的資本也沒有收回，他並沒有因此被問責，這是有權無責的授權。盡管諸葛亮本人的人品無可挑剔，但他不斷出征，讓蜀漢的國力每況愈下，直到漢中無大將，廖化做先鋒。所以從管理的角度來看，蜀主對諸葛亮充分放權，而自己卻沒有集權，反而成了蜀漢這家公司滅亡的主要原因之一。
為什麼這麼說呢？因為蜀主給了一名重要的部下最大的權力，客觀上造成了自己的權力被架空，讓其他的下屬看不到希望。而且在權力行使的過程中，有權無責，權力放出去了，卻沒有落實責任，讓諸葛亮承擔損失問題。於是，皇帝的過度授權，反而成了這個國家敗落的根源，使得除了諸葛亮以外的人，喪失信心，沒有幹勁，造成了人才的凋落。
一個聰明的團隊領導者，他需要警惕這種授權方式，要學會取長補短，控製權力並提高團隊的效率。
CHAPTER SIX ―― 激勵的方式
激勵的方式
>>>了解並滿足個人需求
>>>如何激勵整個團隊
>>>晉升的梯子爬不完