每一名團隊主管都在用升職的禮包刺激手下的工作熱情，他們似乎覺得，隻要手中還有這些誘人的禮包，下級職員就會且隻能乖乖聽命，拚命地為完成自己設定的目標而努力工作。
問題是，晉升是一把爬不完的梯子，你給他兩米的高度，他會想著有一天能爬到三米、五米甚至更高。
你手中有多少這樣的禮物呢？總會有窮盡的時刻，到那時，你拿什麼來激勵員工繼續為你的團隊努力？
在員工晉升和獎勵方麵，我給出的建議就是：不論任何時候，好處都不要一次給盡。
許多管理者在握有晉升權力之時，任意地打破提升的常規，不但提拔的人非常多，而且員工升遷的速度太快，於是就會產生很多的不良影響。
1．業績到底如何，短時間內無法考察
如果升職的時間和周期太短，你就沒有辦法客觀地考核一個人的工作情況，因為他隻是在這個位置上待了短短的幾周或者一兩個月，很多內在的素質和真實情況，並沒有充分地表現出來。
明代的宰相張居正就說過一句話：器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其駑良。什麼意思呢？對一個人的才能，應該試用，方知他到底如何。你在提拔CHAPTER SIX ―― 激勵的方式
一個人時，需要全麵考察，比如他的德、能、勤、績，將這些都考核過了，最後再以業績為主。而如果你對他的提升太快，就無法考察了。
2．不利於這名員工的成長
有些員工因為自己的晉升過快，沒有做好充分的準備，還沒有積累到足夠多的知識和經驗的時候，就坐到了自己不怎麼勝任的位置上。如此一來，即便晉升了，也會因為他準備不足，坐在這把燙屁股的椅子上，也隻能是一個空殼，這對他的成長會極為不利。
3．不利於這名員工的工作取得成效
如果一名員工在工作時，總是處於一種“打一槍換一個地方”的狀態，他還沒有真正熟悉崗位要求，就獲得了升遷。那麼由此產生的後果是，他對一個崗位的工作，不會有什麼長遠的打算。這樣他的事業心和責任心怎能不受影響？肯定會產生功利投機主義的心態，為了晉升而工作，而不是為了工作而努力。
4．使員工的權力欲過度膨脹
如果你讓他的升職速度過快，有些人就會產生有心當官、無心幹事的心態，這山看著那山高，他在一個台階上還沒站穩，就想給自己挪挪窩了，甚至會不擇手段，隻為升職。要避免這種情況，你就要嚴格地控製員工的超前晉升。
晉升就像一把爬不完的梯子，你需要讓員工明白，一些位置是不可以很快獲得的，必須通過長久的努力，慢慢地達到目標。在晉升的過程中，總會有人掉下來，但大多數人還是一直在向上爬。這是一種具有無窮吸引力的激勵措施，會讓員工在不斷滿足的過程中，又麵臨著無窮的挑戰。
因此，提拔人才不要太快，你最好設置一個過渡階段，把握提拔人才的尺度，不可由一個極端走向另外一個極端。也就是說，你不能老是將一名能幹的員工摁在下麵，不給他一點甜頭，也不能在他有一點出色表現的時候，就立刻給予獎賞或者給他太高的待遇。在一支團隊內，你要讓他明白，雖然他很有才能，但任何晉升都必須等待適當的時機。為了不讓他感到失望，雙方可以達成默契，晉升不過是時間早晚的問題，太快了則不利於他的成長。
合理的晉升激勵，應該是一種隱性的激勵，企業和團隊收獲的將是一種長期效益。
你的成員往往需要在多次博弈中才能勝出。所以，聰明的團隊領導者都需要深諳此道，把晉升進化為一種長期和不確定的誘惑，避免晉升太快出現不可控製的意外問題。
比如下麵這個故事就能說明一切：
曾經有一位老板，他很欣賞一位職員。那是因為這位職員無論是工作能力還是工作態度都沒得說。經過一番試用，老板決定立即提拔她做主管。在該公司，這是老板提拔一個人最快、用時最短的一次。於是有人就判斷說，恐怕這位主管做不長。因為這裏有幾個人是很妒才的，而且後台又硬。尤其是女性，但凡有本事的都在這裏待不長。
果不其然，上任後，女主管很快顯示出了她的能力，以前處理不了的事情她都能處理好。尤其是在工作質量方麵，公司裏沒有人能超過她。老板娘的弟媳外出跟單總出一些廢品，她一出馬質量馬上上來，生產一下子順暢起來。
本來是件好事，但沒想到無意中就這樣把人得罪了。於是工作當中給她設置障礙的人增多了，在老板麵前說她壞話的也多了，老板娘出麵挑剔的次數也多起來了……麵對這種情況，老板不得不找一個機會，把她下放到基層，目的有以下幾個：一是讓她進一步熟悉產品；二是抵消一下別人的嫉妒；三是磨煉一下女主管的抗挫折能力。女主管接受了，但這同時也給了她曾得罪過的那些人報複的大好機會。終於，女主管不堪此考驗，先是采取了請長CHAPTER SIX ―― 激勵的方式
假的方式，然後就找老板談離職的事。
老板看到女主管態度堅決，也就隻好同意了。
晉升過快，不但對一名員工的自我發展意識是一種極端的促進，也激發了他的權力欲望，而且從客觀環境上來說，也容易引發周邊同事和各種關係的嫉妒。這個故事中的女主管，遇到的就是這樣的情況。所以，過快的晉升，反而在最後害了她。
如何才能建立一種良好的晉升機製呢？
關鍵就在於，你要讓員工看到無盡的晉升空間和體現自身價值的機會，讓他對工作永遠充滿激情與動力。如果你能在團隊的內部為員工創造更大的施展拳腳的空間，使他有所挑戰、有所期待，同時控製晉升的速度，一步步給予，而不是一步到位，那麼，員工會清晰地看到自己未來的發展空間，他也會在工作上更加努力。
馳名全球的日本鬆下電器公司創始人鬆下幸之助提拔山下俊彥為總經理的決策，表現出了一名伯樂的非凡才能。山下俊彥當初隻是一個普通的雇員，他被提升為鬆下分公司部長時隻有 39 歲，後來又曆任要職並當了公司的董事。
他是如何被創始人鬆下幸之助慧眼識中的呢？
這得益於山下俊彥的經營管理成績卓著，具有出眾才能，而且對公司內部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。鬆下幸之助發現了他的才幹，認為他是難得的傑出人才，在整個公司也是最優秀的將才。於是，鬆下幸之助遂決定破格起用山下俊彥。
當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第 25 位的董事，越過前麵所有資格很老的董事，直接晉升為總經理。山下俊彥當了總經理後，也頗有鬆下幸之助之風。他重視有才幹的年輕人，親自提拔了 22 名具有戰略眼光、能力出眾的新董事，於是公司的經營管理領導層，在短短幾年之內得到了空前加強。
在山下俊彥當總經理的第二年（1978 年），該公司的經營狀況就從原來的守勢經營很快變為積極進攻的態勢。到了 1983 年，鬆下公司的利潤總額已達到 18911 億日元，比他剛上任時的 1977 年的利潤額 9788 億日元幾乎增加了整整一倍。
通過上麵這個案例，我們也應該意識到，對手下的升遷不要太快，哪怕他的能力再出眾，但我們也不能讓一名能幹的下屬等得太久。特別是當你發現一名手下的能力的確超群，機不可失失時不再來時，在合適的時機就應該馬上出手，避免出現“該用的人沒用，該留的人沒留”的遺憾。
CHAPTER SEVEN ―― 提供晉升平台
提供晉升平台
>>>給他表現和晉升的機會
>>>“利用價值”決定分配機會
>>>有危機才有競爭