給他表現和晉升的機會
一個人獲得了一份工作，進入了你的團隊，他不會想著拿到每月的薪水就完了。他不但想贏得暫時的席位，還想賭自己的將來，成為命運的主人，影響團隊的發展，並繼續向上攀升，成為團隊的主人之一。
這是人的職業本性。你作為一名主管，不要擋在他前進的道路上，而要栽培他，讓他有機會贏，並且在他勝利的時候加以獎賞。在他工作進步時，給予讚賞，給他機會討論他所關心的事，參與決策的製定和問題的解決，並經常回饋。
尤其是，你要給他表現和晉升的重要機會，使他在團隊中看到上升的希望，你還要允許他窺伺你的位置，適當激勵他的野心。
日本的索尼公司是一家偉大的公司，它有一支優秀的管理團隊。索尼公司之所以會一直強盛不衰，是因為它有著一套完整的內部晉升製度，這套製度的建立，就源自其董事長盛田昭夫一次與員工的閑聊。
盛田昭夫不僅喜歡與員工聊天，也經常鼓勵員工為公司提建議。有一次，他到員工餐廳就餐時，發現一位年輕職工鬱鬱寡歡、滿腹心事。於是，盛田昭夫主動坐在這名員工對麵，與他攀談，CHAPTER SEVEN ―― 提供晉升平台
和他聊心事。
過了一會兒，這位員工終於主動開口了：“我畢業於東京大學，原本有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現在我發現我不是在為索尼工作，而是在為課長幹活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得不到課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，還挖苦我異想天開，有野心。我現在對在索尼的工作失去了興趣，也很後悔自己放棄了那份優厚的工作來到這裏！”
這番話令盛田昭夫非常震驚，他頓時感到，類似的問題在公司內部恐怕會有不少，管理者應該關心他們的苦惱、了解他們的處境，絕對不能堵塞他們的上進之路，於是，盛田昭夫就此產生了改革人事管理製度的想法。
之後的索尼公司，開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼公司在原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。
像索尼公司這樣，對於員工的晉升通道不設置障礙，反而對員工的績效多給予積極反饋和肯定，頓時增加了員工的自信心，從而使得每一名員工都能賣力地工作，直接促進了公司的成長，壯大了團隊利益。
但是現實中，我發現有很多的管理者總喜歡指著員工的鼻子大罵。盡管這名員工的工作稍有瑕疵，可總體上，他的業績還是向上的，就因為管理者的這種惡劣態度，讓員工看不到任何上升的希望——升職沒有指望、工資的增漲也看不到希望。時間一長，他肯定要主動離職，因為他的自信與自尊已經在你這裏大受打擊。
任何一名員工，都需要得到團隊管理者的不斷認可和關注，當他完成一項工作的時候，就希望得到你的肯定和讚賞。如果你能適當地給他以希望，他的信心就會大增。對管理者來說，你的讚賞是一項秘密武器，你需要在最適當的時候把它拿出來。用得太多了不行，因為給得太容易，下屬就不珍惜；而用得太少了，員工又會看不到光明，自然效果也不會太好。但如果你僅是在某些特殊場合和員工稍有成就時使用，產生的效果就會大不一樣，可以讓員工更加具備競爭意識，希望能在團隊中得到提升與晉級。
因此，對於一名團隊主管來說，你需要給員工指出一條發展之路，為他的晉升提供機會。
團隊中的人才，來源有兩個渠道：一是從外麵進行招聘；二是由內部培訓和提拔產生。外麵的招聘，固然可以在短時間內解決問題，但畢竟不是自己培養的，忠誠度有時會是管理者最大的顧慮。所以，內部的晉升機製，就成了一個團隊造血來源的重要保證。從團隊的內部選拔上來的人才，因為熟悉業務、了解情況、不必考慮更多的其他問題而越來越受到各家公司的重視。一家公司能否最大限度地開發自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實際上已經成為現代企業的主要問題之一。
從這一方麵講，為了員工可以勝任他當前及未來的工作，應給他提供培訓的機會。對員工來講，給他培訓的機會，就意味著他被重視，將來有可能被提拔，而員工也會因為感受到了這份重視，內心備受鼓舞，從而更自覺自願地努力為團隊作貢獻。
對員工的培訓，我們有三個目標，即可以起到三種主要作用。
1．提高員工的自我意識能力
通過這種培訓，員工可以更好地了解自己在團隊裏的角色和應該承擔的責任、義務，他會因此而認識到自己不但要為自我利益負責，更重要的是要為團隊利益承擔責任。簡而言之，這一條目標是提升員工的團隊奉獻精神的。
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2．提高員工的技術能力和相應的知識水平
每家公司都離不開崗位技術培訓，因為市場在發展，競爭不斷加劇，如果一名員工的素質一成不變，那就意味著團隊平均素質的落伍。不但員工，管理者自身也需要不停地提升能力。
培訓的目的在於讓員工變得更加勝任工作，提升他們的工作能力，使他們具備晉升的基本資格，而不至於因為不勝任被團隊淘汰。事實上，當一名員工變得不勝任時，除了他自身的原因外，團隊沒有及時給予指導，也是原因之一。
3．轉變員工的態度及工作動機
許多人會沒有心情工作，這是事實。我在為國內一家廣告公司做管理顧問時，經常發現一些優秀的員工會不定時地出現情緒低落和沮喪的現象。他們的能力很強，但都出現或多或少的懶惰情緒。在工作中不能發揮出水平，或者是工作的成效不高。這是因為他們沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的願望和態度。
在 CVS Caremark 公司的時候，我也經常遇到這種情況，比如有一位叫漢森的美籍員工，他是一位把公司當家的人，35 歲了還沒有結婚，每天都會留下來主動加班，甚至有時連固定的休假也樂意取消，一直全身心地投入工作。
但是，在我出任公司行政總監的第二年，我發現漢森的工作態度發生了極大轉變。他不再主動加班，而是經常借故請假。在公司的時候，他的工作效率也下降了，還時常走神，總是望著窗外做沉思狀。