從以上三種情景，我們可以看到，團隊有意地獎勵什麼行為，其實就是在鼓勵員工多發生類似的行為。同樣地，團隊懲罰什麼行為時，就是希望在員工中抑製甚至杜絕類似行為的發生。
團隊應該獎勵的行為是員工參與公司決策，應該懲罰的則是那些溜須拍馬、以公肥私的害群之馬。對於一個新成立的團隊來說，它的獎懲原則應該更為分明，凡是有利於公司發展壯大的行為，都應該鼓勵；凡是有害於公司利益的行為，都應該懲罰。
通過獎懲規則，管理者要確立一種團隊信仰，哪些行為是正當的，哪些事情不可以做，杜絕錯誤行為的發生，並讓團隊的獎懲行為與公司的發展戰略相融合，互為依撐。
● 運用規則進行獎懲的時間
獎懲具有及時性，也就是說獎罰的時間很重要，對員工的行為需要及時準確地給予反饋，比如有一位員工，她的工作十分突出，但她的上司總是應付她：“我一定在下周的例會上要求總經理提高你的薪水。”可是幾個月過去了，這事一直沒動靜，她再能幹，工資還是不增長。雖然她的上司的確真心希望她的工作收到應有的回報，但正是因為自己的拖延，又過了一個月，這名員工跳槽了。
及時性是有效激勵的一個重要指標。你站在員工的位置上，你會怎麼想？
兩種選擇：
A．老板看到你突出的工作表現，立刻發給你獎金；CHAPTER EIGHT ―― 領導力
B．老板答應一定要獎勵你，結果獎金審批半年之後才到你的手上。
這兩種獎勵行為，哪一種更為有效呢？當然是第一種了。在團隊獎懲中，延時的強化效果會逐次遞減，如果半年後才得到獎勵，或者半年後才被扣掉罰金，你想要的效果恐怕早就消失得無影無蹤了。
● 我們獎懲的對象都有哪些
必須恰當而客觀地選擇獎懲的對象，因為你在獎勵或者懲罰一名下屬時，其實是在為其他的員工樹立榜樣。
我舉一個自己公司的例子，在銷售部門，有一個業務員，他的業績第一個月占了整個部門銷售指標的 90%，後來連續三個月都保持占全部門銷售指標的60%以上。在他看來，自己的所得和那些業績遠不如他的人相比差不了多少，但他所付出的時間和精力卻遠超那些人。
當這種情況反映上來以後，我第一時間召見了這名員工，宣布對他進行獎勵，提升薪水，並且晉升他為銷售部門的主管。如果我沒有把他當作榜樣，而是放任下麵的業績考核人員無視他的存在的話，就意味著我的團隊並不鼓勵這種拚命為公司創造利潤的行為。其結果就是，所有的人都會變得懶惰和混日子，這位優秀的員工也會馬上尋找新的單位，從我這裏離開。
如果你總是激勵那些不應該得到激勵的人，從某種意義上說，就是對應該激勵的人的一種懲罰。所以獎勵對象的選擇對領導者而言就顯得十分重要。我們應該明白，獎勵那些應該得到獎勵的人，是一種樹立榜樣的手段，它有助於塑造被激勵的對象甚至其他員工的行為。當員工知道什麼樣的人能夠被獎勵、什麼樣的行為能夠被強化時，他也就自然而然地會向那個方向去努力了。
● 獎懲的方式十分重要
許多公司采取的獎懲方式大都與金錢有關，比如上下班的遲到早退，罰五元甚至一百元；當員工的工作表現突出時，就會發放獎金；當工作表現不佳時，就會在工資中扣一部分罰金，用以懲罰。
隻有這種方式嗎？不是的。獎懲有著多種多樣的形式與過程，其中，團隊主管的言行舉止既是員工獲取信息的來源，也是獎懲的方式之一，而且極為重要。另外，對員工除了金錢獎懲之外，給予職位的晉升、允許帶薪休假、給其培訓深造的機會、開表彰大會或者把重要的項目交給他並委以重任等獎勵措施都可以很好地獎勵員工，批評、降職、解雇等懲罰措施也可以對員工起到很明顯的懲戒作用。
對於不同的員工和麵臨的不同情況，團隊主管在進行獎懲時，也應采取不同的方式。例如，你麵前是一位剛畢業的大學生，他在工作中難免會犯很多錯，你就要多寬容他，激勵他並適當鼓勵他、委以重任和提供培訓發展的機會。但如果是一個工作近二十年的老員工呢？你就要嚴格要求，並在獎勵時，更多地考慮這名員工的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢激勵恐怕是更合適他的方式。
我們要記住，獎懲員工必須要運用綜合與有針對性的措施，這樣才會激勵員工，促進團隊發展。而單一的獎懲方式有時候作用的範圍隻是針對少數人，效果不大。
● 領導者要控製獎懲的強度
獎懲當然要控製強度，因為針對不同的員工，獎懲的強度應當有所不同，而且不能厚此薄彼。
在我工作過的美國洛杉磯的一家公司，一名新員工由於忙中出錯，在一份宣傳廣告資料上將公司的熱線電話號碼印錯了。老板一怒之下立刻將這個人給炒掉了，並將炒掉的理由公布給全公司的每一位同人。但是沒過幾天，老板的秘書在寫給《華盛頓時報》的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，就在大家瞪著眼睛看老板如何處理時，這件事卻不了了之了。
事情被公布後，許多員工對此感到不可理解，同時也對老板的這種做法感CHAPTER EIGHT ―― 領導力
到失望。公司對於不同員工的對待差別如此之大，而且相當不合理，使不少人為之氣憤。事實上，這是我離開該公司不再擔任公司行政總管，而下決心從事管理培訓工作的原因之一。如果一家公司的懲罰製度完全是對人不對事，對不同的人處理意見完全不同，其後果的嚴重性，恐怕是作出這種決策的老板做夢也想不到的。
一個新員工和一名老員工犯了同樣的錯誤，得到的懲罰強度會有天壤之別。老板根據自己和這人的親疏關係來決定懲罰的輕重，並不看事情的錯誤程度，這是典型的人治，沒有做到對事不對人。這樣的獎懲機製，將不僅僅引起員工的不滿，員工還會因為這種不平等離開你另謀高就，長此以往，公司的效益將會大幅度地下滑，公司未來的成長前景，一定是非常悲觀的，讓人看不到希望。
責任與權威和恩典必須共存
既然是獎勵，就需要找到那個確定的責任人，不管是通過獎勵確立絕對的權威，還是通過寬容樹立法外恩典，你的領導力的體現，都必須附之有物，通過具體而明確的事件展示給員工一個形象化的你。因為下屬在執行中通常的理解是：這件事是否與自己有直接聯係，沒有直接聯係就沒有責任；事情發生的過程中是不是自己所能夠控製的？不能控製就沒有責任。這是人們的一般想法，聰明的領導者須利用此點，進行富有針對性的管理。
什麼是責任人？或者說，責任意識到底是怎麼回事？有一位心理學家曾經做過一項研究，他們讓一個人在大街上模擬癲癇病發作，想看路人會如何反應。
結果，當隻有一個旁觀者在場時，病人得到幫助的概率是 85% ；而有五個旁觀者在場時，得到幫助的概率卻隻有 31%。還有一個例子，某公司網站上的聯係電話錯了，老板在公司的會議上說了這件事，可是第二天他一看，電話還是錯誤的，而所有的技術人員都在強調自己確實很忙。
● 責任不可稀釋
無論什麼事情，隻要參與的人多，大家自然就會認為責任並不是我的，我不做別人也會做的；或者是，這件事是否需要我做，或是否與我有關呢？問題的根源就是：責任人到底是誰？
CHAPTER EIGHT ―― 領導力
責任一旦被稀釋，團隊管理就成了無主之木、無源之水、無的之矢。在管理者對下屬進行監督管理時，每項工作都應該有明確的分工，個人的工作崗位、工作內容、工作流程都要有嚴格的規定，每項工作都要對應到人。有這樣一套完備的責任分工，以及完整的流程支持，即使某個環節的人員發生了變更，整個團隊的工作運轉起來仍然有效，因為每個環節都能找到相應的責任人。
責任的起點永遠都應該是一對一的約束，所以讓員工懂得責任的流程，對管理者而言就變得異常重要。員工在執行中碰到了一些具體的問題，我們不可能不讓他們提出來，讓其得到解答。但是，你作為一名團隊的主管，又不可能事必躬親，親自了解和處理每一個細節。解決這個問題的最好方法，就是把重要的事情形成一個流程係統，比如準備事項要做什麼，執行過程要做什麼，首位彙總要做什麼，每一個環節都要規定得清清楚楚、明明白白。
這不僅關乎責任人的定位，還關係到團隊製度權威的建立。有了這一套流程，領導者就可以從細節中跳出來，有充足的時間在更重要的環節中展示其影響。同時，你還可以鼓勵員工大膽和主動地做事。越是建立了相應的獎懲規則與責任人製度，就越應該給員工做事的自由。如果一個領導者總是含糊不清，員工能放開手腳做事嗎？他的工作做不舒坦，在他眼中，你這個領導者的能力將會大受質疑。
結果就是：員工在做工作之前信誓旦旦，在工作過程中含含糊糊，做完工作之後必然是，做得好了大家爭功，做不好時就相互推諉責任，一起跑得無影無蹤。
有一家服裝專賣店，有一個規定：在規定的時間內不滿意可以退換。一個客戶買了一件衣服幾天後要求換貨，但衣服已經洗了一次。店長很為難，因為這個客人是多年的老客戶，於是就去問經理到底怎麼辦。遇到這種情況，如果你告訴她換貨，店長就會有新的問題：“以後類似的問題是不是按你的方法無條件換貨？那麼我們店的損耗可就增加了。”接下來，你就會每天疲於奔命，不停地處理每一個細小的具體事務。
麵對這種情況，你作為經理會如何處理？最好的辦法是，告訴店長解決問題的指導方向：公司的規定是為大多數客戶考慮的，既要維護公司利益，又要體現客戶價值。然後，讓店長去自己思考並尋找具體的解決方案。
在明確了這個大原則後，店長就會自己去想辦法了，他要了解是不是售貨員在賣貨時沒有把公司的規定說清楚，還得去詢問客戶對於衣服的真實意見，並向客戶耐心地解釋公司的規定。在這個基礎上，他再根據具體情況作出恰當的處理。作為他的上司，你既獲得了輕鬆的自我空間，又一定將責任明確到他的身上，同時你還建立了自己的權威。
● 權威與恩典：共存方才有效
管理者權威的建立，往往來源於在第一時間對下屬的懲罰。你有懲罰或開恩的權力，這就是權威的一種內核。不過，科學的懲罰應該不能任由權力之手掌握，而是應該將它作為一種火爐：它隻燙你碰到它的那一部分，而不會燙你的別處或者全身。
我們在作出懲罰時，不遷怒是一項基本原則，同時也不要大搞株連，一人犯錯，九人遭殃。這對於領導力來說非常重要，會表明你是一個好領導還是一個壞領導。聰明和自信的好領導，在管理工作中，懲罰那些犯了錯誤的員工時，都會實事求是和就事論事，從不搞過度的懲罰，也不會連累別人。這樣的好領導，他也會偶爾給自己的員工法外恩典，原諒他們並不重要的錯誤，在原諒的同時再指出員工的問題。雖然這種寬恕有時會違背公司的規章製度，但因為他施加得非常巧妙，所以一點都不影響自己的權威和形象。
如果我要對一名下屬法外開恩，我一定會先跟他討論具體的情況，確定沒CHAPTER EIGHT ―― 領導力
有誤解事實之後，再責備部屬的不足之處。在責備中，我強調所期望的正確行為，告訴他我對他的工作期待到底是什麼樣的，讓他明白我對他的重視，同時讓他明白問題在於他不當的行為，而不在他本人。
因為我們知道，責備的重點在於你要改變部屬不良的行為，讓他將工作做好，避免再次犯這樣的錯誤，而不是去羞辱他本人，攻擊部屬的人格。這往往需要管理者發揮出極大的自製力，不論你有多生氣，你都不應該亂發脾氣。
比如當我能夠控製住自己的情緒時，我就會考慮，這個員工的情況，是否需要我給一些法外恩典呢？假如它不影響事情的解決和團隊的公正性，並對我的權威有益無害，我就會給他想要的寬容。但如果對我的權威不利，或者傷害到了其他人的利益，我將不會這樣做。
當我們使權威與恩典共存時，作為管理者你一定要明白，想做到公正，你就必須約束自己的行為，使之成為一種標準和規範，發生問題後，你不是根據個人感情或者個人意識來行使手中的獎罰大權，而是應該嚴格根據規章製度進行。你需要民主公開，拒絕秘密獎懲製度。如果獎懲不公開，獎懲就失去了它在團隊中的價值和意義。手中握有此利器的管理者，也將因此丟掉自己的權威和聲望。
CHAPTER NINE ―― 建立淘汰機製
建立淘汰機製
>>>末位淘汰法則
>>>平等對待就是抹殺傑出者的貢獻
>>>別讓“壞人”破壞團隊氣氛
>>>建立事件緊急處理體係