變革與守舊的關係
一定會有無數的管理大師對你說過：變革的最終目的是提高團隊的競爭力。這句話聽起來沒錯，但卻忽視了一個前提，變革的基礎和條件特別重要，這是窗口。隻有窗口打開了，我們再談目標才比較現實。這就是許多公司製訂了雄心勃勃的革新計劃，還沒開始就中途夭折的原因，因為在邁出步伐之前，他們的決策者沒有考慮變革的對立麵：那道固定舊障的牆壁。
當然，變革應該是始終伴隨團隊的發展曆程的。隻要這個團隊沒有滅亡、裁撤、消失或者被吞並，變革就應該一直存在；但也隻有那些抓住機遇，不斷適應變化、靈活應對的團隊帶頭人，才有可能在競爭的大潮中成為最後的勝利者，成功地將自己的團隊升級換代。
有一次，某位國內企業家跟我講：“趙老師，這是一個變革的時代，除了變革，我們別無選擇！所以我的公司一定要變，不變就得死。”
我跟他說：“您說的萬分對，但是有一條您忘了，如果你不先考慮變革與守舊的關係，不先去除阻力的話，你變不變，都得死。”
他一聽，先是點頭，接著很奇怪，說： “我知道啊，公司內部許多人不同意，因為舊的業務可以讓他們賺錢，讓他們有工作幹，如果要變，有些人就要失業，利益受損失。可是我作為一家之主，說一不二，隻要我決定了，誰敢反對？”
看他如此堅決和自信，我就沒再說什麼了，但是半年後，他主動聯係我，CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
情況完全證明了我的判斷。這位老板在調整企業結構的過程中，遇到了相當大的阻力，最後到了他會失去一切的地步。他完全可以抱著“不破不立”的悲壯情懷果斷地走下去，不過他選擇了妥協，走理性路線，並且向我取經。
認清阻力，也就是去認識變革中的守舊力量，是一支團隊尋找改變的基本前提。我們需要達成的共識是：一家公司或一個部門必然需要改變，形勢不可逆轉，因為當今的市場環境變化日趨頻繁，企業很少能夠憑借一個固定不變的戰略定位和保守的組織形式，在長時間內保持自身的競爭優勢。成功的轉型，其實已經成為一支團隊事業常青的根本保證。
國內的公司在起步階段，主要追求的是發展自己的規模和在市場中的占有額，但是在快速擴張的奇跡階段過後，很多公司或機構的管理者會突然發現一個讓人感到沮喪的事實，他們並未能獲得令人滿意的利潤水平，以及為他們的股東創造更多的和更加持久的價值，而且這個團隊的核心競爭力也並不明顯。
也就是說，雖然不少奇跡型的公司在短時間內能夠迅速地擴張，攻城略地，但是從它們的綜合能力、戰略製定、創新力、執行力以及流程再造等方麵來看，國內這些公司與國外成功的優秀公司相比，仍然有很大的差距。
到了這個時候，一家公司就不得不跳出具體的業務和市場份額這種狹窄的發展模式，去考慮團隊新的願景設定和戰略調整，也就是說它想作出戰略層麵的根本性調整，即進行變革。我們現在看到，很多的國內公司，包括一些被各界追捧的明星企業，像聯想、TCL、海爾等，也都麵臨著這種轉型的挑戰。即便它們創造過輝煌的成就，曾經是那麼優秀的一些團隊，在新的變化麵前，也要選擇變革，而且必須改變，否則前景將會是很黯淡的。
有動力就有阻力，變革中的阻力是什麼？因為團隊的變革並不是絕對雙贏的，它隻能是一種非帕累托最優的狀態，不可能做到使所有人在同樣的時間內獲得相同的收益，一定有人得到，也有人失去。團隊隻考慮整體的利益，不會去照顧某一個具體的人。其實任何的變革，比如社會生活組織、人際關係、決策體係的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力。作為管理者，如果你弄不清楚這種阻力的來源、性質和力度，就急於采取改變團隊的行動，這就是一種盲目和衝動的行為。
一般來說，變革守舊派的組成主要有：
● 團隊成員的誤解
處在一支團隊的環境中，一個人會建立他的態度體係，一旦確立了之後，他就必然會對外部輸入的信息在他既定的態度體係框架內作出反應。他適應了舊的東西，養成了一些習慣和思維定式，從而對於團隊變革的目的、機製和前景的看法，有時就會有很大差別。結果可能就是，有人會支持你的變革決策，但也會有更多的人基於他理解不了或理解混亂而抱團進行抵製，幹擾團隊的變革。
他們不一定是為了利益，也許純粹為了守衛自己的既定習慣和一種生存在固有環境內的安全感。如果再加上在實行改革之前的信息溝通不足，更容易引起一些有關人員的不滿和誤解，必然形成一定的阻力。所以，將誤解之源事先消除將有助於對團隊進行比較順利的改革與發展。
● 利益衝突方麵的阻力
從本質上說，變革就意味著權力、利益和資源的調整或再分配，你擁有的可能會失去，你沒有的可能會突然到手。因此，必然會觸動每個人的切身利益，進而引發他們的不滿和阻撓。這是守舊勢力最大的來源，而且人們之所以反對變革，也主要是基於利益方麵的考慮，因此這種阻力最頑強、最具有破壞力。
變革的守舊派，為了捍衛既得利益，甚至不惜毀掉這個團隊，也要抵抗到底。
對此，你應當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當這種改變所帶來的預期收益低於預期成本也就是會得不償失時，人們就會反對變革，持對立態度。就算團隊成員之間沒有利益衝突，假如變革的結果是讓大家的整體利益一塊受損或哪怕暫時受損，他們也會群起而抗，抵製你的變革計劃。
CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
● 成本的障礙
團隊的變革總要付出一定的成本，如果成本投資大於收效時，也就是說付出的多，收獲的少，這種改革與發展就難以繼續進行，即是前麵講到的，集體利益受損，比如一家公司，需要升級轉型，在變革前，每個員工的平均工資能拿到 3000 元，但改革以後，卻隻能拿到 2500 元。盡管隻是暫時受到影響，但你需要付出的高額成本，有時也是團隊難以受承的。
變革的成本投資主要指：所需用的改革時間——多長時間能完成這種轉型；改革中所造成的各種損失——需要付出什麼代價；所需用的財政經費——投入的資金有多少。
對此，美國的利特爾谘詢公司提出了一個公式：c=abd>x。式中 c 指變革，a 指對現狀的不滿程度，b 指變革後可能到達情況的概率，d 指現實的起步措施，x 則指變革所花的成本。這個公式向我們表明，是否進行團隊的變革，還取決於需要變革的各種因素的乘積是否大於變革所花的成本，否則，此時進行變革就得不償失。
可惜的是，現在的管理者，通常隻考慮到變革的急迫需求，卻忽視了自己和團隊要為此付出的巨大代價。
● 組織的惰性
當我們處於組織中時，不管是國企、私企還是各種團隊，在本質上，都會趨於僵硬、保守、墨守成規、動作緩慢、效率降低。變革正是要改變這些，於是當你對於人們的既定模式和習慣進行否定時，整個組織都將起來反抗你，包括你自己。
● 不確定性的心理阻力
心理學研究向我們表明，凡是不確定性的因素，都會使人感到緊張和憂慮。
當你變革時，它的價值恰恰在於“新”，前景是不確定的。通過變革，我們可以給團隊帶來某一方麵的新觀念、新技術、新環境和新製度，更重要的是新的利益分配。對此人們根本不了解、不熟悉，必然產生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態度。
這種大麵積的不安全感，往往與守舊或者總是在尋求穩妥的潛意識相聯係，它具體表現為由於擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作衝突、變革後遺症等，而使人們對於改革不會輕易地認可。
● 習慣性的阻力
另外值得一提的是，團隊的成員如果固定地和長期地處在一個特定的組織及文化環境中，他們從事某種特定的工作，很少進行哪怕是細微的改變，時間長了，就會在自覺或不自覺之間形成對這種環境和工作的強烈認同感。尤其是，他們會形成適應於這種環境和工作的一套比較固定的習慣，既是行為模式上的，又是心理上的習慣性。這種習慣性建立在時間延續和動作反複的基礎之上，慢慢地就逐步沉澱在他們的意識深層，成為一種本能行為，可以在一個很長的時期內對他們的心理活動和行為產生影響甚至支配。除非環境能夠顯著且長期地發生變化，否則他們就總以習慣性為驅導，對外部的刺激作出固定的反應，並對此非常適應和依戀。
變革本身不管目標和指向如何，都一定會打破這種舊的習慣，驅使人們去建立新的習慣。所以，有時人們在理智上明明知道變革將會帶來比現在更多的利益，但在情感上，他們寧願維持現在的環境，也不想就此讓自己的環境變得更好。當你強製性地讓他們執行你的變革意圖時，就會給他們帶來強烈的感情震蕩，使他們失去公正地判斷變革的客觀尺度，或者招致他們下意識的不良反應，進行抵製。此時，他們將不再考慮是非正義，他們的反應再怎麼激憤，有時也不是客觀的，而是充滿了衝動和非理性，隻考慮和在乎他們的個人利益。
CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
規避變革陷阱
當你產生了強烈的願望，並做好了一份雄心勃勃的計劃，在決定變革之前及執行的過程中，我們仍然需要深層次地繼續判斷變革的可行性，並且理性地規避種種埋藏其中的陷阱。我們知道，凡是不能適應環境和市場變化的公司或部門，都將很快遭受淘汰的命運。但是，通過更深入和細致的觀察我們發現，假如無法明確判斷團隊的性質，盲目變革或方向錯誤，即便你邁出了正確的第一步，仍然有可能中途夭折，教訓慘痛，很難通過各種變革中的嚴酷考驗。
我們以 D 公司為例，它是某市的一家民營企業，主營製水機產品的生產和銷售。具體說起它的產品，相當於把大型的製水係統小型化和終端化，它的產品就是跟自來水管接起來，進去的是自來水，出來的就是純淨水，可以直接入口飲用。D 公司剛推出這種產品時，在中國還是剛剛興起的行業，利潤率高，時尚、健康、前衛和高貴，跟桶裝水相比，因為沒有二次汙染，現製現喝，所以比較安全。它的銷售路徑主要有兩種：一是通過零售渠道直接賣給終端用戶；二是針對大客戶所進行的團體銷售。
這是它的基本生產和銷售情況，起初，該公司主要組織自身的力量進行銷售。它的管理和銷售人員，大多是在 20 世紀 90 年代家電短缺時代從事傳統空調銷售的人員，年齡大、學曆低，很難勝任對於這種產品的營銷。事實也證明，經過了一段時間的市場推廣，經營情況死氣沉沉，銷售情況比較糟糕，連成本也賺不回來。
這讓 D 公司的老板無法接受，他隻能改革，尋求突破，不惜一切代價來改變當前不利的局麵。經過了一番論證和思考，他決定從外部引進優秀人才，也就是找一些“空降兵”來公司化解危機，他把希望寄托在外部力量的介入和推動上，以產生催化作用，促進公司的根本變革。於是，作為一支團隊進入的“空降兵”，很快就把持了營銷總經理、銷售總監、市場總監、售後服務部總監以及駐外機構經理等各類重要的職位。
“空降兵”的到來，在職位和待遇上，都打破了原來固有的平衡。這是改革的必然性，借助外來的力量，就必須賦予其額外的“福利”以增強這種力量的威權。所以，舊有的勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時候是互不服氣，但根本上，卻是利益的爭鬥。舊勢力認為空降人員不過如此，而空降人員則認為舊勢力根本不懂營銷，相互間的矛盾不可調和。總經理能夠采取的辦法隻有一個：打壓舊勢力，給新人更多的話語權和可執行空間，用來推動改革的進行。