在總經理的支持下，新的團隊管理者在經過了短暫的熟悉情況和相互磨合的初級階段之後，他們的想法就開始在公司內部得以實施，經過調整，新的銷售網絡麵向全國全麵地鋪開了，向各級市場展開了強大的攻勢。
首先，他們在全國派出了辦事機構，設立了幾個大區，在大區的下麵又設立了省級辦事機構。這是結構改革，同時在銷售的變革上，這些人提出了“服務營銷”的概念，采取發展代理商的方式，設立服務營銷總店、中心和三級服務站的三級代理營銷模式。
當機構的變革完成之後，接下來又選擇了綜合實力較為發達、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進行了強勢啟動。在這個市場中，D 公司建立了專賣形象店，進駐商場，與茶吧、咖啡店合作展示產品，投入大量的報紙軟文、車體廣告普及與產品相關的知識，進行造勢宣傳，同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現代飲水，三分天下”的概念。經過一個多月的開發之後，他們在該城市召開了有數百人參加的“健康飲水示範研討會”，邀請相關的專業人士和CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
政府負責人共商大計。從而使得該品牌在全國一炮走紅，樹立了一種行業領跑者的形象。
當年上半年，D 公司獲益匪淺，從代理商那裏回款兩千多萬元，表麵上獲得了一派盛世景象，好像公司馬上就變得強大了，可以迅速地向更高的層次進行擴張了。可是，輝煌隻是暫時的，因為到了下半年，公司內部潛伏的危機就開始顯露出來了。首先，公司的實力還不足以支持其在全國範圍內組建銷售網絡，銷售費用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多的產品積壓在代理商的倉庫中，真正實現銷售的產品隻有數百萬元。由於消費者對產品並不真正了解，加之製水機的價格過高，市場其實根本沒有啟動。即使是當初投入資金較多的樣板市場，消費者對產品的認知度也非常低。所以，“二次銷售”逐漸成為擺在 D 公司麵前的一個嚴重問題，而此時公司已經沒有更多的資金來重新啟動市場了。最後，這些外來精英並非個個都能征善戰，必然有一些人的能力不足，品行不端，借用手中的權力，大搞暗箱操作，從而影響了團隊的整體形象。
依次暴露出來的問題，讓公司的那些舊勢力抓住了發動反擊的把柄。在他們的攻擊下，總經理終於撐不住了。最終，這些新來的管理者都主動或被迫選擇了離開，舊勢力重掌大權。D 公司之前的改革叫停，撤銷了大區建製，實施跨省級辦事機構承包製，總部不再有營銷費用的投入，更多的是依靠各地辦事機構的自我生存和發展。於是，變來革去，等於又回到了起點，還浪費了大量的成本，依舊是艱難地掙紮著，隨時都有破產倒閉的危險。
這個案例非常具有典型意義，全景式地向我們展現了在團隊的變革和提升階段，三方力量（即老板、舊勢力、新勢力）所奉行的理念和據此推進的行動以及所伴隨的衝突。總經理（老板）希望依靠外部力量把這個公司做大，革除一些明顯不合時宜的人和事；而舊勢力雖然沒有明顯地反對企業擴張，但因為改革傷及他們的既有利益，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視改革的執行者為其利益的最大威脅者，進而形成“欲保其身，必先除新”
的習慣性動作；而“空降兵”（新勢力和執行者）的想法相對前兩者而言，則要簡單很多，他們希望通過創造業績，實現自己的即期收益，並獲得長遠的職業發展。
在變革的前期，新勢力贏得了絕對的優勢，但這是來源於總經理與“空降兵”
的利益取得暫時的一體化。總經理希望借助這些“空降兵”，達到自己的變革目標，提升經營業績；而“空降兵”的到來，以及在前一階段所展開的一係列行動，比如組織架構調整、市場網絡建設、樣板市場打造和銷售回款達標等，確實為 D 公司贏得了短暫的“輝煌”，業績也很出色。在這樣的背景下，作為老板的總經理當然更對“空降兵”器重有加，給了新勢力更多的支持，繼續打壓舊勢力，壓縮他們的話語權和可執行空間。
可是到了變革的後期，新勢力就無法再與總經理保持利益上的一致了。相反地，倒是碌碌無為、一貫保守的舊勢力與總經理達成了一致。這是一係列問題導致的，一是變革的過程不順利，與團隊的利益不符；二是新勢力中的一些人的能力不行，作風不正，影響到了總經理的判斷，更影響到了團隊利益。
這些問題，讓 D 公司反而麵臨著更為嚴峻的生存威脅，殘酷的現實擺在那裏，逼迫著總經理隻能又回到了原先的管理狀態。於是我們就看到，新勢力隻得服軟，從利益格局中黯然退出。
當團隊的變革成為新舊勢力的利益角逐，而不是團隊利益至上時，變革的陷阱就出現了。這種進退兩難的困境，即便一名強勢的老板也往往難以改變。
尤其是私人公司，團隊的戰略通常是老板的個人意誌，職業經理人也就是團隊的管理者，是圍繞這一點服務的。在具體執行的過程中，他們往往無法擺平切實的利益衝突，尤其是當老板作出錯誤的決策時。這就使得變革本身成為新舊利益的衝突：變革成功，是新勢力的成功；變革失敗，是舊勢力的成功，根本就看不到團隊利益的身影。
所以，從這一角度出發，D 公司在這次轉型的過程中，在很多決策上都出現了過錯，值得我們認真思考。
CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
首先，從老板的角度來看 ：
1）戰略上遊移不定。在確定了改革的主基調之後，老板沒有堅定不移地執行下去，而是半途而廢，遇難則止。遇到資金等困難時，應該設法去進行彌補，積極進取，將改革進行到底，但老板采取了消極的退縮舉措。他的改革是找死的一種冒險，但如果堅持下去，始終給變革執行人足夠的信任和支撐，至少還有勝的可能；可不改革，就是在等死，而且必死無疑，更別說走到一半就掉頭往回走了，進退兩難隻能讓公司以最快的速度垮掉。
老板的意誌不堅定，注定了變革掉進陷阱，使得這場團隊變革無疾而終。
2）基礎的準備工作沒有做好。公司的擴張不是兒戲，在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果老板對這一點沒有充分的認識和準備，其結果是無力繼續支撐擴張，比如銷量的擴大，帶來的是產能的迅速增加；市場的擴大，帶來的是管理費用的增加。D 公司的老板顯然沒有做好這些方麵的準備，他意圖做到的，隻是從一開始就實現體內正常循環，甚至希望很快實現大麵積盈利的局麵，低估了將要遇到的困難。
3）技術的失誤：老板對於產品的認識很不充分，比如該公司的小型直飲機這樣的產品，屬於典型的教育型和引導期產品，本身就需要大量的市場投入。
如果沒有這些基本的引導工作，即便在個別市場（如 D 公司的樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維係的，因為這沒有任何普遍意義，隻是一個區域市場的非成熟性的個案，技術上的失誤會讓前期有效的準備工作也功虧一簣。
4）軟性文化的失敗：相應的管理體係的變革和建立，老板沒有跟上推進。
D 公司的總經理過於相信單純的營銷力量，而對於管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機的組合，造成派係之間的鬥爭公開化、正常化與合理化；同時，他對於駐外銷售人員的管理也沒有相應地跟上，造成了新勢力在沒有受到製衡的情況下，迅速地轉變成了消極力量，進而影響到總經理對整個新的變革領導團隊的基本判斷和認識。軟性文化的缺失，讓本來應該繼續發揮積極作用的新勢力，反而在變革的過程中過早地轉化為既得利益陣營。這種問題的出現，充分反映了 D 公司老板在企業運營思維上的不完整。任何一支團隊的變革失敗，從軟性文化的角度追尋原因，都與此相關。
5）優柔寡斷和缺乏強勢個性：老板對阻礙變革的舊勢力沒有清除幹淨。
對於公司的舊勢力，老板在明裏是極力地打壓，暗裏卻是人情味十足，刀子舉起來但並沒有真的砍下去。這些變革的原生阻力，從一開始就在團隊內部強硬地存在著，到了變革的關鍵階段，更是大為增加。老板的軟弱，使得舊勢力終於等到機會，東山再起，讓形勢恢複了老樣子。這時的老板，其實最應該學習的人是“杯酒釋兵權”的趙匡胤，或者讓舊勢力（老骨幹和老員工）用股份換位置。
一個團隊的帶頭人，當他決定要進行深層的變革時，為了避免掉進變革陷阱，他要麼不調整原有的人員，要麼一旦認定舊勢力是構成團隊發展的主要阻力，就應該毫不猶豫地清理幹淨。有不少老總向我表示了他們的擔心，怕原有人員調整，帶來客戶流失、業績下滑等問題，因此猶豫不決不敢邁步，瞻前顧後，畏畏縮縮，一顆果斷的變革之心，總是被人情的亂麻纏住，既傷了他自己，又害了公司。其實，這些問題都可以用一些管理技巧一一化解，比如可以預先將關鍵客戶卡位對接後，再實施大麵積的人員整頓工作，這麼一來不但能保住原有的業績水平，而且能夠在很短的時間內大幅度地提升業績。
從變革執行人（“空降兵”）的角度我們能看到什麼呢？
1）對於公司的產品沒有充分和理性的認識，短期內無法滿足老板的戰略需求。從一開始，這支外部介入的管理團隊和變革的執行者，就沒有認真地思考過，這個產品本身的行業生命周期屬性是否能滿足老板急需擴張的戰略需求。隻要我們略加分析，就可以得出該小型直飲設備，對於國內市場而言，是一個新興的產品（雖然在國外的使用已經很普遍了），需要一個較長的引導、教育期，不可能實現短期內良性動銷的局麵；即便要去做好教育消費者的工作，也需要大量的投入，這一點也與該公司一貫進行並擅長低成本擴張的思路，是相違背的。這一思路的錯誤，其實已經決定了這場變革的結局。
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2）在具體執行中，銷售網絡的鋪開費用太高，而且是一次性地沒有節奏地鋪開。這支變革團隊在公司的回款壓力和自身短期利益驅動的雙重壓力下，開始啟動全國市場，采取了毫無節奏和漫天撒網的渠道擴張策略，衝動而失之科學，根本不去考慮該產品還處在初級的市場導入階段，本身的儲備資金也不充分，不適宜大量地進行鋪市。在這種形式下，攤子鋪得越大，公司死得就越快。
3）采用了傳統的招商模式，變革思路沒有創新，結果是無法真正啟動消費者市場。雖然這種招商模式見效快，在一年內實現了回款兩千多萬的驕人業績，但這隻是一種回光返照，短期的爆發不代表持久的堅挺。接下來，經銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能……這些都是預料之中的事，疾病的爆發，瞬間摧毀了之前看似強壯的肌體。
4）對於團隊成員的普遍能力利用不足。變革團隊沒有很好地利用和發揮團隊中原有經銷成員的作用，單純地隻是依靠自身有限的資源，來博取終端市場。正確的做法應該是，在自身投入不足的情況下，積極設法與經銷成員達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經銷成員在當地的資源，從而才可以達到 1+1 ≥ 2 的複合優勢。換言之，沒有在利益上爭取與舊勢力的精英達成一致，導致團隊中的正麵能量被荒廢。
5）隻關注銷量，而將老板最為關心的盈利指標置於腦後不顧，犯了原則性錯誤。這支變革團隊錯誤預估了 D 公司老板對於資金的承受能力，他們簡單地將業績指標等同於銷量指標。可他們也許不知道，對於年營業額不足個億的中小型公司而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發展的首要問題是能夠有基本的盈利麵，在此狀況下，才有可能談企業的發展；而不計利潤的經營策略，隻能建立在資本或現金充足的基礎之上，或者是自身的資本積累，或者是有外來的資本源源不斷地投入。變革團隊沒有解決好 D 公司的這一關鍵問題，出局就是必然的了。