6）沒有整頓和管理好自身隊伍。由於個別新勢力組成人員的自身素質問題，影響到了這個團隊的整體形象，讓舊勢力有機可乘，所以出現問題後，這個新勢力團隊來承擔責任，是無法推卸的。
7）對於舊勢力沒有進行根本性的清除。變革團隊在對待舊勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，他們在得到老板明確授權和默認的權力空間之後，應該快刀斬亂麻，迅速地掃清這股阻力。但事實上，他們沒有進行這一步操作。
有時，盡管存在各式各樣的陷阱，但我們也發現改革是必然的，不能因為借口的存在就不敢行動。改革的必然性無關成敗，而在於形勢是否需要。隻不過，作為一名團隊的管理者，或者團隊變革的參與者，在具體行動時，都需要從各個方麵去修正自己的策略和行動，跳過陷阱，聰明而理性地進行變革。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。
變革應當智慧地推進，但你需要謹記兩個重要的原則：
1．穩定和效率非常重要，但不能作為唯一的追求。
變革首先需要穩定，這是一種自然的要求，沒有哪一支團隊會刻意追求在動蕩的秩序中展開革新；其次，變革也需要效率。不過，無論這兩點多麼重要，其實都不是團隊變革唯一的目標。
團隊的變革，應該更注重追求各種管理職能的提升，也就是內在的團隊文化的建設，比如團隊精神、規劃組織能力、協調控製能力等關鍵要素的革新。
如果這些軟性力量得不到加強，即使變革使得公司短時間內能成為世界五百強企業，成為世界上效率最高的團隊，也隻是曇花一現的暫時現象，不多時日就必然會因為缺乏內在的力量支持和長期的成長性，讓改革的成果灰飛煙滅。
2．變革需要領導，而且是強勢的領導，不能依靠員工的自發行為。
世界在不斷變化，管理理論也在推陳出新，各種花樣層出不窮。但不管怎麼變，如果你要變革，你就要強勢，這是永遠不變的真理。從現在起，你就要知道，要在變革中取得成功，僅憑良好的管理和技術是遠遠不夠的。甚至可以說，理性的領導者在團隊變革中常常是一敗塗地，原因就在於他們缺乏激情和CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
強勢的領導力，指望依靠員工及集體的自發行為，可這樣的變革所取得的成果，經常是換湯不換藥，因為舊的利益格局根本無法打破。
成功的關鍵是動員、控製並指引你的員工，培養新的或重新凝聚和加強共同目標，以及相應的職責。變革需要領導者強有力的行動，以獲取和保持競爭優勢，征服及說服下屬，用毋庸置疑的姿態引導這場組織之變。
由此可見，領導與變革管理的能力，是一個成功團隊的頭兒必須具備的根本技能。變革依靠的，是“領導”而不是“管理”，是強勢而非依從。很不幸的是，當前我們所看到的最普遍的情況，卻是團隊首領們正在體現出的“過度管理而領導不足”的糟糕狀況。他們精於管理，但缺乏領導力和關鍵決策的信服力，無法超越舊的製度，以新的製度折服下屬，重建權威。一個強勢的領導者，他需要設定方向，爭取認同，引發動機，激勵人心，有此四點的能力，才足以領導團隊成功地進行變革，這是團隊革新的過程中最為重要的因素和力量。
實現關鍵性成長
無數的案例告訴我們，某一個部門或一家有野心的公司要深入地發展和變革，不可能做到麵麵俱到，兼顧所有的利益和訴求。抓住最關鍵的部分，實現 20% 的重點突破，其實就已經是最大成功。對那些團隊管理者而言，這個道理沒有不明白的，問題是如何發現什麼才是對於自己最重要的，找到那個20% 是重中之重。
有位公司老總，他在廣東開一家服裝加工廠，去年麵臨轉型的環境壓力，成本上漲，利潤下降，從開始的狂賺錢，到現在的不賺錢乃至賠錢。一句話：
他需要變革了，不變就得死。但是他想來想去，覺得每一點都要變，到處都需要突破，否則還是過去那樣。他沒有找到重點，盲目融資五百多萬，擴大生產規模，以為這樣就能脫穎而出，解決困境。
但是事實恰恰相反，車間增容了，機床增多了，工人也增加了不少，利潤不但沒有上升，反而更加惡劣地下滑，很快就把他的工廠置於死地。賠了錢，破了產，他才明白，自己最該變革的，不是整個生產工廠，而是他頭腦中的思維和他的管理團隊。他需要突破服裝行業的傳統加工模式，找到一條高附加值的新路。投資不會多，但難度很大，不需傷筋動骨，可這種變革是最關鍵的。
有一條著名的二八定律，對此闡述得很清楚，在任何一組東西中，最重要的隻占其中一小部分，約 20％，其餘 80％的盡管是多數，卻是次要的。
CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
猶太人信奉一條真理：78 ∶ 22 的宇宙法則。世界上許多事物，都是按78 ∶ 22 這樣的比率存在的，他們永遠占據 20% 的最優位置，隻做最重要的事情，也就是擁有最關鍵的區域。
美國有一位企業家威廉 · 穆爾，他在為格利登公司銷售油漆時，頭一個月僅僅掙到了可憐的 160 美元。問題出在哪裏？威廉差點為此崩潰，如果他不能弄清原委，他將很快賠光資產，從競爭中出局。此後，他仔細研究了猶太人信奉的二八法則，分析了自己的銷售圖表，發現他 80% 的收益隻是來自的客戶，他過去卻對所有的客戶花費了同樣多的時間——平均用力，這是他過去失敗的主要原因。
於是，他作出了改變，要求把他最不活躍的 36 個客戶重新分派給其他的銷售人員，而自己則把精力集中到最有希望給公司帶來最大收益的客戶上。不久之後，豐厚的回報就到來了：他一個月賺到了 1000 美元。
一項生意的成功，秘訣往往在於你抓住了最能賺錢的業務。威廉因為找到了助推公司成長的關鍵性業務，並連續九年從不放棄，最終成為凱利 · 穆爾油漆公司的董事長。
做生意是這樣，團隊的管理和變革也是如此。就像前麵我講到的，如果你盯著管理的每一個環節，試圖將它們統統做得最好，那麼很可惜，你得到的結果通常是竹籃打水一場空，哪一個環節都沒有做好，團隊的管理水平和業績還在原地踏步，甚至變得更糟。
不僅猶太人是這樣做事和管理的，世界諸多知名大公司也非常注重的關鍵部分。比如美國通用電氣公司，他們在內部的管理上，永遠把獎勵放在第一，改革也常從獎勵製度的優化開始。通用公司的薪金和獎勵製度使得員工們工作得更快，也更出色。不過，他們隻是重點獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，也就是可能成為公司支柱型員工的人才，這是一家公司或一個部門得以迅速成長的關鍵部分。
我們還有必要提一提另一家巨無霸摩托羅拉公司，它的團隊管理文化認為，在 100 名員工中，前麵 25 名是好的，後麵 25 名差一些，所以應該做好這兩頭的工作。對於後麵的 25 人，要給他們提供發展的機會；對於表現好的，則要設法保持他們的激情。摩托羅拉的死敵諾基亞也信奉這一點，他們永遠關注最優秀的 20% 的員工，並為他們設計出一條梯形的獎勵曲線。
○ 團隊的成長，得益於 20% 的部分 ：關鍵人物、關鍵業務和最關鍵的計劃。
○ 團隊的變革，要從 20% 下手 ：引進關鍵的製度，增加關鍵業務和製訂最優計劃。
在一次培訓中，有位杭州的公司部門經理問我：“假如我們在作出調整時，所有人的利益都會受損，20% 的關鍵性成長理論還有效嗎？”這意味著一支團隊要卷土重來。一些職業經理人的困惑就在這裏，他們接手一個部門，第一眼看到的是一大群人眼巴巴地望著他們，希望在即將到來的變革和調整中，保證自己的利益。如果每個人的利益都要受損，其實已經意味著個人利益大過了團隊利益。
那麼，解開這個死結的通道在哪裏？
1．最優化的人力資源配置
此時的帶頭人，不但要努力保持穩定的人力資源結構，更要保證人力資源的最優化配置。利益受損是一種共性，那麼就不存在“照顧式”的情緒，一視同仁，以才待人，以清醒的頭腦，明確 20% 的核心成員都是誰，將重點放到這裏。
2．量體裁衣的理性搭配
剖析這些人有什麼樣的特點和優勢，以便你采取相應的策略，剔除非關鍵的部分，不需將他們的訴求納入變革的核心區域。在這個基礎上，重點培養和激勵這 20% 的骨幹力量，充分發揮他們的骨幹作用，從而帶動另外 80% 的員工的積極性和創造性，實現變革目標，達到提升整體素質，提高工作效率的目的。
3．整體利益永遠是第一位的，私利不被考慮
無論什麼理由，一名下屬甚至團隊管理者的個人私利，都不得在變革的考慮CHAPTER TEN ―― 變革與創新力
範圍之內。所有人都會受損時，就意味著無人受損，這是對公平從另一角度的解讀。記住，你隻需盯住唯一的變革原則：提升團隊的整體利益，把握關鍵性的成長部分。除此之外，不管什麼因素，在這個大目標麵前，都輕如鴻毛，不值一提。
2007 年，我所在的公司銷售部門需要推出新的激勵製度時，許多新老員工排著隊找我提意見，主題就是訴苦，告訴我他們的工作很辛苦，每天奔波，風吹日曬，付出多但賺得少。現在，公司的激勵製度將更加嚴格近乎有些不近人情，這讓不少人無法接受。
我理解他們的心情，因為我也做過一線的銷售工作，知道其中的酸甜苦辣。
沒有哪份工作是輕鬆好做的，客戶要求越來越高，自然銷售的提成就很難拿到了。我告訴他們：“對於大家的情況，我很同情，也感同身受，但公司是什麼？
是以追求盈利為唯一目的的組織，這裏不是慈善機構，我們在製定規則時，在考慮員工的實際工作能力的基礎上，最主要的原則就是你為公司貢獻了多少，而不是這份工作有多辛苦。”
如果我不能保證公司的整體利益，即便暫時保住了這些員工的當前收益，隨著銷售的惡化，目前他們得到的這些，將來有一天也會全部失去，因為公司已經破產不存在了，他們也將失業。所以，這項新製度的推出，隻有一個目標：
獎勵能力最強的員工，繼續提升他們的銷售業績，淘汰平庸的員工，並激勵那些潛力型員工，促使他們更加有效地工作。
很顯然，當你接手這樣的一項任務時，假如懷著一顆仁慈之心或企圖照顧方方麵麵的“博愛”之情去工作，你所得到的，絕不會是一輪朝陽，而是殘酷無情的最現實的失敗打擊。無論是業績的提升還是內部的改革，抓不住最關鍵的部分，注定會失敗。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
管理的學問
>>>學會管理別人，你就買到了成功的門票
>>>難的是讓優秀人才為你所用
>>>管理小團隊與大團隊的區別
>>>分權——讓優秀骨幹替你管人
>>>建立共同願景——這是成功的保障