“工廠有困難，我們怎麼辦”
在國有企業中，我們會不時看到一些對企業漠不關心。員工與國企的關係就像船員與船的關係，每一名員工都應該是這條“船”上的主人。作為船的主人，你不能讓自己做一個旁觀者，而要樹立起“企業發展我發展”的意識。要看到企業麵臨的嚴峻挑戰和發展機遇，用責任心和行動推動企業向前發展。在企業陷入困境的時候，我們更應該捫心自問一下：“工廠有困難，我們怎麼辦？”
1999年9月26日，江西宜春供電局正式掛牌成立了，年僅35歲的譚永香也就在這一天正式被任命為宜春供電局局長。但是跟別的供電局不同，這個新成立的企業麵臨著巨大的困難：電量少、人員多、底子薄，設備陳舊，供電可靠性低，工資福利赤字達168萬元，多經（多種經營）企業虧損120萬元，行風評議在全市倒數第一……大量的問題堆積在眼前，讓包括譚永香在內的所有員工倍感壓力。
譚永香意識到，上下團結一致才是供電局唯一的出路。他為自己今後的工作定下了一個思路，那就是帶領全局廣大職工團結一心，認真負責，走發展之路。首先，他在建局後的第一次全局幹部會議上喊出了“從我做起，向我看齊”的口號，告誡全局中層以上幹部，“其身正，不令則行；其身不正，雖令不行”，每一個幹部都應該起到排頭兵的作用。他要求全局中層以上幹部既當指揮員，又當戰鬥員；既要抓好管理，又要深入現場，深入班組。
在譚永香的影響下，供電局上上下下達成了共識：企業有困難，大家需要比以往更加負責！在局長譚永香的領導下，全局開展了下基層、下班站、下現場“三下”活動，每一位局領導每月必須到生產一線班站參加一次“掛點”安全活動，督促安全活動開展情況，大家的責任心被空前調動了起來。
多年以來，供電企業有一個固定的運行模式，即用電營業在市場營銷部門，配電運行和維護在送變電部門，業擴安裝在多經公司，分成幾大塊，涉及部門多、協調工作量大。客戶到供電局辦理用電業務時，往往要經過幾個部門的審批，有時工程較大，還可能會出現部門之間互相扯皮的現象。中間運轉的時間過長，既不利於工作的開展，又耽誤了客戶的時間。建局後不久，譚永香就在全局幾次會議上提出要打破這舊框架。經過較長時間的集思廣益，2001年初，譚永香大膽地將營業、配電運行、業擴安裝均集中到了市場營銷部，實行一口對外，大大簡化了工作程序，結束了那種誰也不負責的局麵，讓客戶確實享受到一條龍服務。
宜春供電局的飛速變化令宜春百姓矚目。三年多來，該局資產經營穩步發展，每年均超額完成省公司下達的生產任務，電費回收年年結零，2002年上繳利稅1384萬元。譚永香用自己的辛勤汗水澆灌出宜春電力這一朵奇葩，在宜春市民中也越開越芬芳爭豔，他本人也因此多次獲得上級表彰和各項榮譽。回想起這一路的發展曆程，誰也不能否認，是責任，讓一個幾無希望的企業迎來了繁榮的春天。
身處國企當中，我們應該意識到，隻有每個人都勇於負責，企業才有可能戰勝挑戰、脫離困境，甚至避免再次陷入困境。職工必須心懷企業，關心企業的發展，心憂企業興衰，與企業一同成長。在企業遇到困難的時候，我們必須滿懷主人翁精神地問一句：“我們怎麼辦？我們能為企業做什麼？”
士光敏夫在擔任東芝株式會社社長時對員工提出了這樣的要求：為了事業的人請來，為了工資的人請走。士光敏夫認為：因為事業的價值而聚集在一起的人，才能真正把事業做大，即使企業麵臨困境，這些人也會和企業風雨同舟，榮辱與共。那些隻盯著個人得失的員工永遠不會成為國企的中流砥柱，更不用說推動企業向前發展了。
一位著名的企業家說：“員工必須停止把問題推給別人，應該學會運用自己的意誌力和責任感，著手行動，處理這些問題，讓自己真正承擔起自己的責任。”隻有每個人都主動為企業的發展負責，企業這條大船才能平穩前進；如果每個人都把責任推給對方，那企業這條船很可能會遭遇傾覆的危險。