任何企業都是靠產品和服務在市場上立足的。如果產品不受消費者歡迎，公司投入的人力、物力、財力都將打水漂。消費者選擇產品時不僅看其性能、價格、質量，還對產品外觀及包裝有一定的審美要求。隻有這些因素的綜合價值超過了預期水平時，他們才會做出購買決策，成為某個企業品牌的支持者。縱觀世界知名企業，無不是產品具有鮮明的品牌特色，能夠獲得廣大消費者的青睞。
所以在研發新產品之前，企業就要做好品牌定位，明確自己要做什麼樣的產品、打算爭取什麼樣的消費群體。這樣才能對症下藥、有的放矢，打造目標客戶真正喜歡的產品。
需要注意的是，做品牌定位並不是一味地盲從客戶。客戶的消費心理既有變化性也有相對穩定性。某個市場受眾會出現相似的消費需求與消費偏好，從而形成一個比較固定的品牌愛好者圈子。用時髦的說法就是粉絲經濟。企業隻有在品牌定位時找準對應的粉絲喜好，才能組建自己的品牌粉絲團。
圍繞目標受眾的審美特點及需求變化來設計產品與服務，是培養高忠誠度客戶群的第一步。當企業品牌形成了鮮明的特色時，與目標客戶具有相同需求的大量潛在客戶會主動加入企業品牌的粉絲團。這將不斷強化企業對細分目標市場的控製力，讓銷售人員能以更高的效率來完成銷售任務。
1．以產品為中心，還是以用戶為中心“產品為王”四個字一直被視為銷售的金科玉律。盡管業界還有“渠道為王”和“品牌為王”的理念與之競爭，但誰也無法否認產品對企業的關鍵意義。因為社會經濟活動是通過商品交換來完成的，沒有產品就沒有交換，為產品流通而建設的銷售渠道將失去存在的價值，企業品牌也失去了相應的載體。
如今，“用戶思維”的理念異軍突起，對“產品為王”的營銷觀點產生了很大的衝擊。那麼問題來了，企業營銷到底應該以產品為中心，還是以用戶為中心呢？
以產品為中心的企業，會把主要精力與資源用於研發新產品上，不斷推出具有行業領先水平的產品。持這種觀念的企業決策者往往認為產品質量過硬、造型優美、技術含量高才是決定性因素。隻要自己的產品比對方的更優秀，銷售業績自然不會差到哪兒去。盡管這類企業在促銷上的投入比重不大，但跟那些靠高超的營銷技巧打天下的公司比，發展後勁更足，抗風險能力也更強。
曾經多年保持手機銷售量全球第一的諾基亞，采取的就是這種以產品為中心的經營思路。
諾基亞手機至今被廣大消費者視為最堅固耐用的手機，人們至今還以各種網絡段子調侃著諾基亞的“堅不可摧”。相對於那些重營銷輕研發的競爭對手，諾基亞堅持把產品研發放在首位。據悉，諾基亞在2012年投入的產品技術研發費用高達58億歐元，是蘋果公司同年研發費用的四倍以上。
這種把產品研發視為生命的做法，也令諾基亞在很長一段時間內都是業界先行者。
大家都知道目前全球智能手機第一品牌是蘋果，但很少有人注意到諾基亞在1990年就開始設想組建以手機為基礎的移動互聯網，在1996年互聯網泡沫破裂時率先推出了智能手機的概念機，在2004年開發出觸控技術，在2007年推出行動網路品牌OVI（蘋果公司在次年才推出App Store）……在“產品為王”的理念指導下，諾基亞一麵不斷提升技術，一麵高效壓縮成本。
美國《哈佛商業評論》曾撰文指出：“諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……在供應鏈、采購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機。與此同時，在美國與歐洲類似功能手機的平均售價，分別是206美元與238美元。”
諾基亞能做到這點，靠的是堪稱全球最複雜的供應鏈。正是憑借這點，諾基亞才能保持當時全球最龐大的研發資源。遺憾的是，諾基亞盡管比蘋果更早研製出觸控技術，但直到蘋果主打產品iPhone上市一年後才推出自己的第一款擁有觸控技術的手機。
主要原因是當時的諾基亞高層認為觸控技術的市場小，為此花太多資源不值。結果，素來以產品研發領先對手的諾基亞，反而沒能滿足消費者以觸控技術操作智能手機的潛在需求。這個戰略失誤為諾基亞的失敗埋下了伏筆。
諾基亞在2000年的市值是蘋果公司的二十四倍，可是到了2008年時，蘋果的市值遠高於諾基亞。到2011年時，諾基亞的市值狂跌至蘋果公司的7%。由於錯過了智能手機市場的最初機遇，諾基亞從全球手機王座上跌落，被蘋果、三星等競爭對手逼得步步退卻。
2013年，微軟集團用72億美元收購了諾基亞手機業務，但這並沒有為諾基亞帶來生機。2016年5月18日，微軟集團宣布以3.5億美元的價格向富士康子公司富智康和HMD Global兩家公司出售自己的入門級功能手機資產。HDM Global公司的創辦者是前諾基亞高管。由此來看，諾基亞打算殺回智能手機市場，但在眾多實力強勁的智能手機品牌麵前，恐怕很難重返巔峰。
作為“產品為王”的典範，諾基亞的失敗似乎證明了以產品為中心的經營策略走向破產。其實，重視產品研發並沒有錯，隻不過產品研發應該密切結合用戶需求喜好的變化。
在這點上，蘋果比諾基亞做得更出色。盡管諾基亞早早洞悉智能手機市場的巨大潛力，研發方向卻偏離了用戶的實際需求。蘋果推出的iPhone成功培養了智能手機用戶的審美偏好與使用習慣，故而在這一輪競爭中迅猛崛起。這固然是產品的勝利，也是“一切以用戶為中心”的理念的勝利。
“一切以用戶為中心”即媒體所謂的“用戶思維”，這個名詞已經被熱炒了好幾年，不同的商家對此有不同的理解。有的人認為“一切以用戶為中心”就是在設計產品時注重改進用戶體驗，有的人認為“用戶思維”
就是讓客戶服務環節變得更加人性化、個性化，有的人認為“用戶思維”
就是讓粉絲用戶直接參與到整個營銷過程。
無論怎樣解讀，以用戶為中心的思想並不是看輕研發或營銷的作用，而是更好地打通企業的運營流程。在產品研發設計、宣傳推廣、售後服務等環節都從用戶需求出發並依靠用戶的力量來提升營銷效率，這才是用戶思維的正確打開方式。
諾基亞信奉“產品為王”，在產品開發上看似不斷超前，實則隱藏著保守的一麵。
就拿造成諾基亞滑鐵盧的觸控技術來說，這項技術在當時是尚未經過市場檢驗的新技術，誰也不知道消費者會不會接受。如果采用觸控麵板的話，每一部手機至少要增加十美元的成本。對於每年銷售幾億部手機的諾基亞來說，一旦決策失誤就會造成巨大的損失。對現有技術的自信與對未知風險的恐懼，讓諾基亞高層放棄了這個原本有可能搶先占領製高點的市場。
當初前手機第一品牌摩托羅拉被諾基亞擊敗，一個重要原因是不肯升級軟件操作係統。沒人能想到諾基亞會重蹈覆轍。
諾基亞憑借軟件作業係統Symbian在市場上創造了將近八成的銷售成功記錄。此外，諾基亞采取軟硬件一手包攬策略，掌握軟件與硬件的核心技術。這不僅降低了研發成本、縮短了研發周期，還可以隨時根據市場變化而製定新的修改方案。隨著智能手機時代的降臨，軟件作業係統Symbian已經落後於用戶需求，從而導致諾基亞手機的獲利能力大幅度下降。
但諾基亞沒能在iPhone推出之前開發出新的軟件作業係統，隻是在iPhone上市後才急忙調集技術骨幹來研發新的軟件作業係統。可惜的是，這個亡羊補牢的舉措也沒能堅持到底。新作業係統Maemo（MeeGo作業係統的前身）的開發過程十分不順利，設計團隊內部意見不統一。
此外，諾基亞依然把規模與速度當成產品研發的核心競爭力，而拒絕走個性化定製路線。這使得對個性化消費需求越來越強烈的美國消費者轉投蘋果等智能手機品牌的懷抱。
蘋果研發的新技術立足於用戶的個性化消費需求，並在同類產品還沒問世前就率先培養了消費者的使用習慣。這導致眾多手機商很難脫離蘋果開辟的道路，試圖自成一體的諾基亞由於轉身不及時而落了後手，最終被廣大用戶淘汰。
由此可見，“產品為王”的經營理念隻有建立在“一切以用戶為中心”
的基礎上才能行之長久。在個性化消費大行其道的今天，企業運營的各個環節都必須緊密圍繞目標用戶的特點來展開。企業必須找準自己的市場受眾，並且認真了解他們的個性與需求變化。隻有搞清楚這些情況，才能設計出讓用戶喜愛的產品，打造對用戶更有利的銷售渠道，提供讓用戶滿意的增值服務。
說到底，無論是“產品為王”“品牌為王”，還是“渠道為王”“營銷為王”，都是以目標用戶為立足點的。當目標用戶的情況發生變化時，企業的產品生產與營銷流程都需要做出相應的調整。隻有堅持以用戶為中心的經營思想，企業才能適應瞬息萬變的市場形勢，克服銷售工作中的各種盲點。
2．你的產品和服務對大家有什麼好處企業判斷自己是否找對目標客戶的一個重要依據是，對方是否願意為你的產品和服務花錢。隻要不是強買強賣，客戶願意消費公司產品和服務的唯一理由就是他們覺得能從中得到相應的利益。這個利益就是我們常說的客戶需求。
讓銷售人員最頭痛的事，莫過於產品和服務不能打動目標客戶的心。
大多數消費者都討厭上門推銷，因為推銷員推薦的東西通常不被自己需要。假如真是自己需要的東西，消費者巴不得用手機下單後就舒舒服服地待在家裏等銷售人員送貨上門並完成全套服務。
所以，能否打動目標客戶的關鍵還是在於你的產品和服務是否對他們有吸引力。換句話說，你的產品和服務能滿足消費者多少需求，將成為銷售進展順利與否的決定性因素。
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