電子紅包最初隻是電商促銷的輔助手段。不料，微信紅包在2014年春節突然在移動互聯網上引發了“紅包大戰”。
進入2015年以後，互聯網紅包又融入了廣告、金融、支付等功能，並逐漸與線下實體商店連接成O2O交易平台。我們在很多商店看到的掃描二維碼支付就是互聯網紅包與實體商店結合的產物。
企鵝智酷宣稱：“到2016年1月，互聯網紅包在城市手機用戶的滲透率已經達到89.5%。其中，現金紅包滲透率是88.3%，優惠券紅包是21.7%。”
進入2016年春節時，以微信、QQ、支付寶為代表的互聯網紅包發展形勢喜人。微信紅包在除夕當天的收發總量同比增長將近八倍，參與QQ紅包除夕活動的用戶中有75%以上是“90後”年輕用戶，支付寶紅包總用戶的64%來自三、四線城市。這些數據表明，互聯網紅包的用戶規模不僅在高速擴張，而且已經延伸到了相對落後的三、四線城市，覆蓋了移動互聯網的主要客戶群體。
企鵝智酷認為：互聯網紅包接下來會加強對三、四、五線城市和農村滲透，老年用戶將不斷擴大，貨幣類紅包向優惠券類紅包轉化，搶紅包從節日活動變為日常活動，發紅包的頻次也將由高頻向低頻蔓延，紅包傳播將從社交圈向交易鏈擴展，紅包盈利模式由普通微信支付向打造O2O平台轉型。
由上述案例可知，微信紅包的高速增長本質上是由於消費者養成了高度依賴移動互聯網終端的生活習慣。
微信紅包讓下單和支付功能進一步簡化，滿足了人們對生活的便捷性要求。所以，越來越多的手機用戶成了微信用戶，而微信自帶的紅包功能，又反過來不斷改變著消費者們的生活習慣與交易流程。這是互聯網經濟特有的銷售模式。
《“互聯網思維”改變生活》這本書指出：“在互聯網深度影響消費者購買習慣的今天，也迫使傳統的商家開始用互聯網思維來調整戰略。比如，京東的興起對傳統的家電大賣場形成了巨大的衝擊，這也迫使以蘇寧為代表的傳統家電賣場開始向互聯網轉型，紛紛大舉構建自己的網上商城，形成線上線下的互動營銷模式。”
迄今為止，89.5%的城市手機用戶已經被互聯網紅包覆蓋。由於我國城鎮化率的不斷提高，三、四線中小城市的貨幣類紅包增長速度從2016年初開始逐漸超過一、二線城市。
從根本上說，以微信紅包為代表的電子紅包，天生就適合生活節奏越來越快的互聯網社會。以娛樂與分享為特征的網絡社交關係鏈，促使搶紅包形成移動互聯網用戶共有的社交手段，進而成為一種春節新風俗。這也讓提供衣食住行的生活服務行業獲得了用微信二維碼來擴大市場覆蓋率的機遇。而微信支付的便利性，最終培養了人們新的消費習慣，在不知不覺中讓目標客戶產生了比過去更多的消費需求。
由於微信紅包既能讓消費者一鍵完成下單及支付，又利於企業擴寬新的客戶資源，故而很快成為企業進行互聯網銷售的重要工具。這款產品的成功，恰恰說明了騰訊集團對客戶購買流程與生活習慣有著深刻的理解。
想要鎖定目標客戶，讓他們心甘情願地消費，就不能不做好這一步工作。
4．邀請客戶測試方案，收集反饋信息企業的產品和服務是根據市場調查結果來設計的。但市場調查結果與目標客戶的實際情況總是或多或少存在一定的偏差。一款產品在投產後仍然需要麵對市場適應期，與消費者經過一個磨合階段之後才能真正變得受歡迎。
如何縮短產品與目標客戶的磨合期，是每個企業都必須重視的問題。
一個重要手段就是主動邀請客戶來測試產品與服務的試行方案。
遊戲行業在產品正式上市前會做封閉性測試。封閉性測試，簡稱封測，即由公司員工或少數遊戲玩家試玩遊戲初始版本，找出其中的bug（漏洞）並進行改進，從而使遊戲變得更加完善。這種邀請目標客戶參與測試方案的辦法，可以收集到最準確的用戶反饋信息，讓產品變得更加符合消費者各方麵的需求。
在這個提倡個性化消費的時代，精準營銷模式變得越來越重要。這需要企業想方設法收集消費者的信息。若不能做到這個鋪墊工作，企業無法針對不同目標客戶的特點提供量身定做的產品和增值服務，也就不能讓對方從消費過程中獲得更多的滿足感。
所以，與其猜測目標客戶的想法，不如先通過一小部分目標客戶來預先檢驗產品和服務，再把修改完善的版本全麵投放市場。
海底撈是一家擁有153家分店的品牌火鍋連鎖企業。與其他傳統餐飲企業不同，海底撈自成立以來始終沒有設置營銷部和市場部。但這並不妨礙它獲得良好的口碑，成為移動互聯網時代中獨樹一幟的傳統餐飲企業。
截至2016年4月28日的數據，海底撈自有APP已有40萬～50萬的用戶下載量，公眾賬號大約擁有260萬的粉絲。海底撈目前網上訂單（含微信、支付寶公眾賬號、官網、APP、貼吧等所有線上渠道）占訂單總筆數的10%。
這在火鍋連鎖企業中十分罕見。海底撈之所以能獲得這個成績，在很大程度上是因為貼心的人性化服務與優良的菜品質量。
成立於1994年的海底撈在互聯網經濟浪潮中積極求變，把“打造極致用餐體驗”作為公司的戰略目標。
按照精準營銷的理想狀態，企業應該為每一位客戶打造專屬服務。要做到這一點，首先應該把用戶行為數據化。為此，海底撈在2014年建立了會員體係，讓實體店員工在服務過程中能通過數據庫識別每位會員客戶的身份，從而了解到該客戶的專屬服務信息。
傳統的會員製服務主要采取登記、發卡、積分、贈禮、打折、營銷六個步驟。但海底撈另辟蹊徑，開設了一個互聯網體驗店，為一些自媒體或O2O企業提供會議室服務和部門聚餐服務。此外，海底撈的互聯網體驗店還時不時組織一些針對特定群體的互聯網體驗活動，讓餐飲場所變成了社交平台。
海底撈CIO（首席信息官）施琦表示：“四年中，海底撈一直在思考創新的‘玩法’，今年八月我們將在北京互聯網企業紮堆的北京上地開一家互聯網線下體驗店，在那兒海底撈將為你提供傳統餐飲與移動互聯網結合的開放式社交平台。”
海底撈組織這些活動，就是在邀請客戶參與服務測試，以便培養大量回頭客。從客戶進店到離開這兩小時內，海底撈的服務員會記下每個客戶對服務的個性化需求，他們的點菜喜好會被錄入係統，顯示在平板電腦上，作為下一次的參考。
為了讓客戶用餐更為便利，海底撈在點餐係統中設置了以下功能：第一是智能推薦功能。客戶輸入本次用餐人數後，係統會結合該客戶的曆史點餐記錄來篩選出最符合其口味的幾樣菜式。
第二是多人同時點餐時的自動合並菜單功能。同一桌的客戶隻需用手機輸入自己的海底撈會員號後找到自己想吃的東西，就能把每個人的選擇合並到點菜者手中的平板電腦裏。
第三是定製口味功能。普通的火鍋店都是標準口味，可選的餘地少。
海底撈為了更精確地掌握每個客戶的口味，設置了麻度、辣度、濃度三個維度。標準口味即默認中間值，客戶可以根據自己的口味來調整這三個維度。當該會員下次點餐時，口味條就會自動落到上次選擇的位置。廚房就會根據每位會員客戶的選擇調製相應口味的湯底。
為了提升火鍋的品質，海底撈以“千人千味”服務為目標，推行了一套具有特殊的多維度創新改善客戶體驗的發展模式。其核心理念是讓消費者參與新口味開發，以貫徹“顧客不是消費者，而是我們共同成長的夥伴”的企業文化。
為此，海底撈在2016年5月9日舉辦了首屆新品品鑒會。各個海底撈門店邀請了近百名客戶及媒體參與本次活動，讓他們品嚐由海底撈技術研發部研發的二十道全新菜品以及兩種新鍋底，並以投票方式選出“人氣菜品王”。
海底撈打算今後在每個季度都更新一定比例的菜品。菜品的存留嚴格遵循菜品預研、菜品研發、內部測試、專家試吃、顧客試吃、全國上市這六道程序考核，並根據各門店的點單量大數據來篩選出每個季度的新菜單。海底撈試圖通過這種方式來適應國內各區域消費者的飲食習慣，形成每一位客戶的專屬口味。這正是對“千人千味”主張的落實。
施琦指出：“當產品推行到服務層麵，收到反饋，再進行產品的改良，就是一個正向的循環。在線上，海底撈的下一步計劃，一方麵是係統的繼續優化，比如采用互聯網企業常用的A\/B text，也就是說有些功能和流程會做兩個方案，讓顧客測試使用，通過積累下來的數據，選擇顧客更喜歡的那種方案進行推廣；另一方麵是對會員管理和數據分析做更多的功課，顧客反饋哪項服務好，海底撈就會集中推廣哪項服務。”
由此可見，邀請客戶測試產品和服務新方案將在今後成為海底撈的固定製度。每一位客戶都能參與到海底撈的新口味開發行動中。
在互聯網經濟時代，個性與特色才是得勝之道。至於企業的產品和服務要發展什麼樣的特色，完全取決於其所選目標客戶的特征。邀請目標客戶直接參與測試方案來收集反饋數據，就是對這種思維方式的典型運用。
在海底撈CIO施琦看來，企業最終選擇什麼樣的特色服務方案，是目標客戶自然選擇的結果。
他認為：“顧客喜歡哪項線上服務，都是自然選擇的結果。海底撈除開始階段出於培養用戶習慣的需要而使用補貼外，最終還是要將用戶選擇回歸自然。即取消補貼，看顧客究竟喜歡哪項服務，這種服務恰恰是能給顧客帶來方便的服務。……我們不會強迫顧客使用一個他不喜歡的入口，順其自然就好。”
在過去，企業片麵追求品種繁多的高檔產品，以求總有一款能滿足消費者的需求。這種大撒網式的做法無疑會增加產品研發和營銷的成本，命中率也不會很高。相比之下，還是直接根據廣大消費者的使用體驗來設計產品或服務，更有利於實現以用戶思維為核心的個性化精準營銷。
在這個過程中，企業必然要承擔一定的風險，比如初始版的產品和服務完全不受客戶歡迎，不得不推倒重來。這種情況也可能不會出現，但無論怎樣，在全麵推廣之前找出問題，才能把損失降到最低，提高今後的銷售成功率。