由於不同市場受眾的消費能力有著很大的差異，哪怕是同一個目標客戶群體也可以按照消費能力分為四個等級。
第一類是大客戶，也稱VIP客戶。
大客戶的數量十分稀少，有可能隻占全部客戶資源的1%左右，卻是公司的主要利潤來源之一。有時候連“之一”都可以省略。這類客戶往往擁有強大的消費能力，而且消費興趣也高於其他客戶。凡是企業新推出的產品，都會被他們迅速搶購。
也就是說，企業可以圍繞VIP客戶的需求打造一個龐大的產品家族，收到大量訂單。一年下來，單個VIP客戶為公司帶來的交易額可能超過成百上千的小客戶交易額的總和。企業每失去一個頂尖的大客戶，就會減少很多收入。
第二類是僅次於大客戶的主要客戶。
主要客戶與大客戶的區別在於他們的消費能力與品牌忠誠度比大客戶低一個檔次。雖然經常買企業出的新產品，但未必會樣樣不落。他們對企業產品和服務的需求量也很大，但依賴性不如大客戶，全年消費水平僅次於第一梯隊。
所以，對於銷售人員來說，這類客戶也是銷售業績的重要來源。假如主要客戶流失過多的話，企業經營狀況很快就會出問題。按照帕累托定律，對企業利潤率做出80%貢獻的大客戶與主要客戶大體占公司所有客戶資源的20%。
第三類是普通客戶。
普通客戶的消費能力有限，消費欲望也不強，對企業品牌的忠誠度也一般。這類客戶更喜歡貨比三家，而不像大客戶與主要客戶那樣認定某個品牌。他們可能會成為某個品牌的回頭客，也可能被其他品牌吸引。普通客戶的數量十分龐大，在所有客戶資源中占據了最大的比例。
為企業貢獻20%利潤的那些80%的客戶，絕大部分都是普通客戶。盡管為企業創造的價值不多，但普通客戶相當於主要客戶甚至大客戶的蓄水池。假如精心經營，普通客戶的消費能力與品牌忠誠度會不斷提升，在未來有可能變為企業品牌的核心客戶。所以，商家都會想辦法從競爭對手那裏拉到更多的普通客戶，以擴大自己的利潤源。
第四類是小客戶。
這裏說的小客戶並不是指年齡小，而是消費水平極低，基本上隻是一次性交易的過客。比如，風景名勝區的外地遊客大多數都不是回頭客，很少會定期來同一個地方旅遊，可以定性為小客戶。
這類客戶的數量也許不少，但他們對企業的產品和服務的需求遠不如前三種客戶那麼穩定，對銷售業績的貢獻率也是最低的。所以，很多企業對小客戶的維護並不太上心。
無論企業的客戶規模有多大，基本上都會分為這四個基本類型。當企業的客戶資源越多時，四類客戶的絕對值也會增加。企業的銷售業績會隨著客戶數量上升而有所增長，但與此同時，企業維護客戶關係的成本也將不斷上升。
經過客戶分類後，企業銷售的重點和對各類客戶的經營策略就明白如畫了。
眾所周知，企業的發展壯大是通過挖掘新客戶來實現的。完成市場細分調查後，企業會選擇其中一部分具有共同消費偏好和消費需求的群體作為目標客戶，而其他人都屬於潛在客戶。
把潛在客戶發展成新客戶，是每一個企業的共同願望。但企業應當明確什麼樣的人適合成為自己的新客戶，哪些新客戶比較容易挖掘，哪些新客戶比較難以挖掘。企業的人力、財力、物力畢竟有限，在以快製勝的互聯網經濟時代不能不盡最大限度的努力來提高效率。
據市場營銷專家稱，絕大部分的促銷費用都會打水漂，能獲得5%以上回應率的促銷活動，僅僅有十分之一。也就是說，傳統的拉大網捕魚的大眾化營銷模式很難為企業提供更多的新客戶資源。
可見，緊緊圍繞目標客戶特點而展開的個性化營銷，成為挖掘新客戶的關鍵。這恰恰需要企業堅持銷售數據化的道路，建立“客戶反應”預測模型，再根據模型來找出可能對自己感興趣的潛在消費者，從而挖掘出更多新客戶。
在互聯網經濟中，企業與客戶之間是一種長期穩定且不斷深入的互動關係。簡單來說，就是培養自己的鐵杆粉絲。若想做到這點，就必須運用多種方式和渠道來保持雙方的互動。銷售數據化可以幫企業分析出最匹配目標客戶的銷售及服務方式。這將使得雙方的互動更具有“一對一”的精準度。
在線CRM（客戶關係管理係統）可以根據綜合數據庫裏的客戶信息，特別是該客戶之前的交易信息來建立其個人消費模型，推算其下一次消費行為。數據挖掘技術根據這種消費行為模式，自動從各種營銷方案篩選最優、最合理的個性化精準營銷方案。
一方麵，銷售數據化可以從銷售頻率較高的商品組合，挖掘出具有此類購買偏好的目標客戶，告知他們還有哪些同類產品是“被忽略的”；另一方麵，也能對每個目標客戶主動推薦對應的係列產品組合。
隨著市場競爭日趨白熱化，企業挖掘新客戶的成本越來越高。對於大部分企業而言，挖掘新客戶的成本遠遠超過維護一位老客戶的成本。因此，對現有客戶進行“精耕細作”的增值服務，提高他們的品牌忠誠度，已成為大部分企業的共識。
為了避免老客戶流失到競爭對手那邊，企業更需要借助在線CRM工具來建立客戶綜合數據庫。通過數據中心來分析客戶流失的主要原因是什麼，然後生成客戶流失模型作為預警的參照物。當數據中心預測某位現有客戶出現流失征兆時，企業可以根據數據中心的反饋意見及時加大對其個性化增值服務的投入。
總之，互聯網經濟環境下的消費者行為越來越複雜，用戶需求也變得更加多元化和個性化。“以用戶為本”的新型銷售觀念，要求企業應當滿足各種不同層次的目標客戶的個性化需求。
這就需要企業將零售數據化，及時預測客戶的消費行為與產品需求量，不斷提高商品的“現貨率”（單位時間內某商品庫存的比例），讓廣大客戶都能從更便捷的渠道買到自己想要的東西。
3．強強聯合也是有風險的
當企業發展到一定規模時，產品銷量的增長速度就會放緩。其中一個原因是企業自身實力不足以消化更多的市場需求。
為了脫胎換骨，企業會選擇實力強勁的合作商來幫自己提高產品研發能力、優化產品供應鏈、鋪設更廣闊的銷售渠道、進入新的目標市場。這些合作商與企業互為對方的客戶，一方麵以自己的業務專長提升彼此的銷售能力，另一方麵共同分享產品利潤。
在選擇合作客戶時，企業決策者總是傾向於和已經成名的著名企業開展合作。這些企業本身在品牌影響力、銷售渠道、產品研發、售後服務、宣傳推廣等環節高度成熟。在通常情況下，企業不用擔心他們會拖後腿，而且他們有足夠的能力幫企業完成全麵升級。
如今，跨界整合是市場一大潮流，所以企業聯盟不再局限於同一行業的上下遊單位，跨行業合作的異業聯盟在國內外都不罕見。這種跨行業聯盟可以分為四種基本類型：
一是以小傍大型，即小公司尋找不同行業的大公司作為合作夥伴。小公司通過捆綁大公司的品牌影響力與營銷渠道來迅速提升銷售業績。大公司則借助小公司的獨特優勢開發細分市場中的客戶資源。
二是強強聯合型，即不同行業的知名品牌企業組成了戰略聯盟。雙方共享對方的服務平台、銷售渠道、客戶資源。比如，TCL集團與農夫山泉合作，農夫山泉的產品能在所有的TCL賣場進行免費形象展示，TCL冰箱則成了農夫山泉飲料的專用平台。
三是單向得利型，合作雙方隻有一方得利，另一方虧本。創維健康彩電與中國太平洋保險在2001年推出“購創維健康電視，送十億元健康保險”的營銷活動，但效果不佳。
四是互扯後腿型，由於種種原因合作各方落得個共輸的下場，最終不歡而散。
在這四種合作模式中，強強聯合無疑是最理想的。但在複雜多變的市場競爭中，1+1可能等於2，可能大於2，也可能小於2。知名品牌企業搞強強聯合，不一定就能擴大產品銷量，同樣可能存在失敗的風險。
2008年，諾基亞為了開發智能手機，收購了當時炙手可熱的智能手機操作係統研發商塞班公司。
這個選擇並不出人意料，因為在2006年時，全世界已經有一億部手機裝有塞班的操作係統。因此曆來重視產品研發的諾基亞，把壟斷塞班的技術作為未來的核心競爭力。按理說，諾基亞收購塞班是強強聯合，但事實證明這個決策是錯誤的。
喬布斯領導的蘋果公司在移動智能終端領域打出了iPhone這張王牌。
iPhone在世界各國的驚人銷量，讓正為獨占塞班係統而沾沾自喜的諾基亞大吃一驚。
諾基亞奮起直追，但決策層錯誤地沿用了過時的塞班係統，沒有選擇後來更受市場歡迎的安卓係統，錯過了強強聯合的機遇，拉大了與蘋果公司之間的差距。
諾基亞試圖通過收購高科技公司的方式來重新打造自己的智能手機生態係統，當初收購塞班公司也正是為了借用其成熟的操作係統研發技術。
可惜的是，諾基亞花巨資收購的對象——德國地圖軟件公司Gate5與美國數字音樂專業服務商，都不像安卓那樣具備調整蘋果手機操作係統的技術優勢。諾基亞反超蘋果的意圖完全落空。
為了與蘋果公司展開全麵競爭，諾基亞任命出身微軟的埃洛普擔任新的首席執行官。埃洛普把希望寄托於老東家微軟的Windows係統。遺憾的是，微軟雖然名聲在外，卻並不是移動互聯網浪潮的弄潮兒，同樣被蘋果公司趕下了IT行業領軍企業的寶座。
比爾·蓋茨打造的微軟帝國，一直是成功品牌的代表。微軟在互聯網行業中曾是當之無愧的領軍企業。比爾·蓋茨不斷顛覆自己的創新精神與追求時刻領先的憂患意識，曾經是無數企業效法的榜樣。直到今天，微軟的PC操作係統與辦公軟件係統依然是大家使用最多的IT產品。
但在移動智能終端市場，微軟被蘋果等公司完全甩到了身後。
當初，蘋果剛推出iPhone時，微軟抱之以嘲諷。微軟高層認為iPhone 不可能在市場中受到歡迎。微軟依然沉溺於Windows與Office帶來的曆史優勢中，對新興技術的關注度不夠。雖然微軟的產品依然暢銷全世界，但無法達到iPhone那樣的受歡迎程度。
比起專注於研發手機的諾基亞，微軟原本有更多的機會把握住智能手機與平板電腦的市場主動權。