事實上，全球第一台平板電腦恰恰是由微軟設計製造的。微軟試圖用Windows係統打通傳統PC與平板電腦。為了完成這個戰略目標，微軟先後與惠普、東芝、三星等實力雄厚的高科技公司合作。
可惜的是，微軟研發平板電腦的思路，沒有擺脫PC產品的條條框框。
蘋果公司推出的iPad另辟蹊徑，將平板電腦設計成不同於PC的智能終端產品。這使得微軟在平板電腦市場上被蘋果徹底擊敗。
追根溯源，微軟在移動互聯網領域原本也是一位先行者。微軟發布Windows Mobile 2003時，是在2003年。而蘋果引以為傲的iPhone係列，是在2007年才登場。對於瞬息萬變的互聯網經濟而言，四年足以形成天壤之別。
然而，微軟卻沒能把握住先發優勢。無論是Windows Mobile 係列，還是Windows Phone係列，市場反響都十分平淡。例如，被微軟寄予厚望的革新之作Windows Phone 8，僅僅獲得了2%的市場份額。
直到此刻，微軟還在追趕蘋果的路上苦苦探索，收購諾基亞的全部手機業務，也是微軟進軍移動互聯網產業的重要舉措。
而當初諾基亞麵對蘋果的挑戰，一而再，再而三地判斷失誤。先是錯估了智能手機的行情，沒有認真評估iPhone的技術創新帶來的巨大市場影響力，而是將未來賭在了塞班係統上。
在市場受挫後，諾基亞的第二反應本來挺快的，果斷舍棄了不符合時代需求的塞班係統。但它沒有找對合作對象，未能意識到安卓係統的市場價值，而是把複興的希望寄托在微軟Windows係統上。
要知道，微軟自己的Windows Mobile與Windows Phone 8尚且不受用戶歡迎，更不可能將諾基亞的智能手機帶出困境。
上述案例雖然講述的是失敗的強強聯合，但強強聯合並不必然導致失敗。毫無疑問，實力雄厚的大公司自然是優質客戶，合作價值通常比較大，但商業合作就像輸血，需要先配血型。假如屬性不合，價值再大的客戶也等於是沒價值，強行合作隻能導致對方單向得利或雙方互扯後腿的不利局麵。
管理谘詢專家朱振鍇指出：“品牌是企業最核心的資產之一，異業聯盟的品牌之間需要的是同一個層級。在資源整合、經營理念、品牌相互認同上都需要有比較高的契合度。隻有在這個基礎上才能形成良性的合作。”
由此可見，客戶並不是越多越好，也不是業績越大的就越值得合作，關鍵還是要跟自己的情況相匹配。隻有能力互補才能讓公司和客戶實現密切協作與資源共享。
從這個角度來看，最合適的客戶才是合作價值最大的客戶。與其盲目追求以小傍大或強強聯合，不如一開始就選擇品牌同層級的客戶進行合作。這樣才能讓公司共享對方的資源、渠道以及市場，讓銷售業績上升一個台階。
4．再微不足道的客戶也能聚沙成塔根據帕累托定律，企業80%的收益來自20%的重要客戶，而剩下80%的客戶隻能給企業貢獻20%的利潤。所以，許多公司都重點經營少數重要客戶，對80%的客戶比較輕視。哪怕後者提出某些個性消費需求，公司通常都會以市場回報率低下為由來拒絕這些小眾需求。
站在企業的角度看，這是高效率的銷售方針。但站在消費者的角度看，這恰恰表明大多數客戶的消費需求沒有得到充分滿足。
然而，互聯網時代的營銷理論產生了新的變化。盡管帕累托定律依然在多個領域發揮著重要作用，但為80%的小眾需求說話的長尾理論正在顛覆人們的傳統認知。
2004年，美國《連線》雜誌主編克裏斯·安德森從Ecast網站CEO 範·阿迪布那裏聽到了一個有趣的觀點。
範·阿迪布統計數字音樂點唱記錄時意外發現，普通聽眾的口味並非完全統一於主流，而是非常多元化。他們不但喜歡2%的主流音樂，也對98%的非熱門音樂很感興趣。假如能把無數非熱門音樂需求集合起來，就可以組合成一個巨大的潛在市場。而且，這個市場甚至有望超過那2%的主流音樂市場。範·阿迪布把這個發現稱為“98法則”。
在範·阿迪布的啟發下，克裏斯·安德森特意研究了美國當時的互聯網公司與沃爾瑪等傳統零售商的數據。經過大量數據分析後，他在以“數量”為豎軸、“品種”為橫軸的二維坐標上，觀察到一條需求曲線。這條需求曲線在坐標上好似拖著一條長尾巴，向橫軸（品種）盡頭延伸。
故而安德森將其命名為“長尾”，並在《連線》雜誌上發表專文。
《長尾》一文很快引起了社會各界的熱議。安德森又花了兩年時間，在2006年完成了商界暢銷書——《長尾理論》。
在安德森看來，隻要產品的宣傳流通夠寬，生產成本下降到可以由個人來生產，並且產品售價大幅度降低，那麼幾乎所有看似市場需求極少的產品都會有人購買。盡管這些小眾產品的需求與銷量都不高（比如那98%的非熱門音樂），但無數小眾產品共同占據的市場份額，足以與主流產品的市場份額相媲美，甚至有過之而無不及。
換言之，隻要能將80%的小眾產品整合起來，就可以形成與20%的名牌產品同樣的銷售業績——80%的利潤。這就是顛覆帕累托定律的長尾經濟理論。
長尾經濟理論的出現，為人們打開了新世界的大門。在互聯網經濟正式出現前，人們依然相信帕累托定律是放之四海而皆準的鐵則。按照傳統思維，企業隻需尋找本行業中代表主流市場需求的那20%的目標客戶，就能獲得80%的利潤。代表小眾市場需求的那80%的目標客戶，開發成本很高，合作價值也不大，故而基本上隻能被那些“主流客戶”代表。
因此，以前的消費者隻能得到大眾化的主流產品，無法以大眾產品的價格來滿足自己的個性化小眾需求。
經過數十年甚至數百年積累，傳統行業中的優質資源與主要營銷渠道都被各大領軍企業所瓜分。它們具有中小企業與初創企業所沒有的先天優勢。粗略地說，每個行業80%的利潤都被少數幾個巨頭所壟斷，其他絕大部分企業隻能圍繞剩下的20%利潤激烈競爭，而無力挑戰行業巨頭。
開拓由無數小價值客戶構成的長尾市場，遠比挖掘由少量大價值客戶構成的短尾市場更為複雜，需要投入更多的精力與更昂貴的成本。這是因為小眾需求的類型數不勝數，市場分布極度零散。
不過，這個局麵正在被顛覆。價值再微不足道的小客戶，也可以聚沙成塔。長尾經濟更多用於中小企業，但也有大公司通過長尾經濟成長為行業領軍企業的情況。比如，以互聯網廣告和搜索引擎稱雄全球的穀歌公司。
主打搜索引擎的穀歌公司，幾乎沒有什麼特別的大客戶。它的主要收入來源是那些被廣告商同行所忽略的中小型網站，甚至個人。普通廣告商認為這群人能帶來的利潤微不足道，故而將其當作可有可無的無用資源。
穀歌卻另辟蹊徑，為這些長尾市場的客戶提供個性化廣告定製服務。
通過聚沙成塔，穀歌將無數中小客戶組建成了一個龐大的循環經濟體係。
如此一來，穀歌用互聯網經濟的新商業模式，幾乎把所有的冷門產品都推薦到廣大消費者麵前。此舉涵蓋了多種多樣的個性化需求，從而讓冷門產品在茫茫人海中尋覓到自己的忠實粉絲團。
全球每天使用穀歌搜索的用戶數以億計。由此產生了巨大的流量。而穀歌打出的大小廣告，每天都會被無數用戶看見。由這些中小企業廣告費所累積起來的利潤十分驚人。那些在傳統渠道需求不旺盛或銷路不佳的小眾產品，完全可以通過互聯網廣告平台，找到自己的受眾。
互聯網經濟時代是一個弘揚個性化的時代。工業時代千篇一律的審美，早已成為過去。而崇尚個性化的時代風氣，恰恰說明當今的市場已經從大眾市場逐漸劃分為無數細分的小眾市場。
在傳統的市場格局中，傳統行業巨頭掌握20%的優質客戶，其他企業追求80%的普通客戶。在互聯網經濟時代，傳統行業巨頭依然掌握20%的優質客戶，而以電子商務為主要營銷渠道的中小企業也還是追求80%的普通客戶。
可見，長尾經濟追求的目標市場沒變，仍然是大多數普通客戶。不同的是，互聯網顛覆了傳統商業模式，真正解放了長尾經濟的巨大潛力。
互聯網讓市場調查與銷售服務的方式發生了根本變化。每個登錄互聯網的人，都可以充分表達自己的愛好與需求。這使得企業可以從中了解到更詳細的用戶需求信息。特別是大數據、雲計算等新興互聯網工具，使得企業能夠精確地挖掘出每一位目標客戶的潛在需求，並將數以萬計的小眾需求彙集起來，計算出最優化的營銷組合與服務方式。
而智能化柔性生產線的出現，降低了個性化產品的生產成本。發達的物流配送網絡，能以最高的效率與最低的成本來運輸積少成多的小眾產品。
正如長尾理論所預言的那樣，互聯網經濟拓寬了傳播營銷渠道，又大幅度降低了成本。互聯網的聚焦作用，可以把散落在各個地方的無數個小價值客戶凝聚成一個社群圈子。這使得廣大中小企業有能力實踐長尾經濟理論。
需要注意的是，有些企業對長尾理論的認識存在誤區，導致自己錯過了與大價值客戶合作的機會，又沒能經營好小價值客戶。
《移動互聯網時代電子商務中的“長尾”現象分析》一文指出：“長尾理論被認為是對傳統的帕累托定律的徹底叛逆。長尾理論則關注藍色的長尾巴，認為這部分積少成多，可以積累成足夠大、甚至超過紅色部分的市場份額。但也有很多失敗者並沒有真正理解長尾理論的實現條件。長尾理論中統計的是銷量，並非利潤。這其中成本是最關鍵的因素，降低單品銷售成本，甚至做到零庫存，降低門檻，創造小額消費者。”
由此可見，玩轉長尾經濟的根本還是控製成本，並設法把小額消費者（即小價值客戶）聚攏在一起。
雖然帕累托定律依然發揮著作用，但隨著市場越來越細化，長尾經濟將在各個領域遍地開花。所以，企業和銷售人員不能過於忽略那些看起來價值很小但數量龐大的客戶群體。再微不足道的小客戶，也可能成長為大客戶。況且，無數小客戶聚沙成塔而組成的長尾市場，也是提高銷售業績的潛力所在。