銷售就是找對人，找對人就是選對人。在經過充分的市場調查與客戶價值評估之後，銷售人員應當從中篩選出最合適的客戶資源進行開發。有些客戶的消費能力強、產品需求量大，但他們並不認同企業的品牌文化。這樣的客戶看似合作價值大，其實對企業發展沒多少益處。
企業品牌的塑造是一個漸進的過程。在這個過程中，企業的目標市場受眾可能會發生相應的變化，從產品的設計與生產到銷售推廣和配送服務等環節都會隨之調整。沒有哪個公司不想要更多的優質客戶，但理論上優質客戶不一定與你合拍。所以，企業想要發展壯大的話，不光要選擇適合自身情況的經營策略，也應該選擇與公司發展戰略相匹配的客戶，將其作為經營重點。
銷售人員應該貫徹大客戶優先原則，設法提高這些優質客戶的品牌忠誠度，以鞏固公司的經濟命脈。此外，銷售人員在開拓新客戶的時候不能忽略優質老客戶。相對於新客戶，優質老客戶才是銷售業績的主要貢獻者。那種片麵追求增加新客戶數量而不注意優化客戶結構的短視做法，會導致老客戶流失。到那時，銷售人員非但沒有開辟新的利潤增長點，反而丟掉了原有的主要利潤源，得不償失。
所有的公司都會遇到一些不良客戶。這些不良客戶會動搖企業的產品價格體係與營銷渠道，給公司帶來大小難料的損失。想要搞好銷售工作，就應當經常淘汰不良客戶，保持目標客戶資源的健康有序發展。
1．選出與公司發展戰略相匹配的客戶麵對滿桌的美味佳肴，你能吃下多少，一取決於胃口，二取決於牙口。胃口夠大才能吃更多飯菜，眼饑肚飽的人隻能看別人狼吞虎咽。光有好胃口而沒有好牙，同樣會錯過很多好吃的。做銷售也是同樣道理。雖然市場需求很大，有挖掘潛力的目標客戶很多，但能開發多少客戶資源，取決於公司的“胃口”和“牙口”。那些價值最大的目標客戶，往往也沒多少公司能滿足他們的需求，很難與之發生業務聯係。
目標客戶的價值越大，開發難度與成本投入也越高，可能帶來高回報，但也隱藏著高風險。
最重要的是，企業自身是否具備相應的實力提供大客戶所需的產品和服務。如果力有不逮的話，強行開發大客戶隻會讓公司背上沉重的負擔。
接下高額訂單，卻沒有足夠的市場需求消化能力，就好比給飽肚的人強行加飯，遲早由於太撐而全吐出來。
由於經營大客戶存在天然的門檻，這也使得許多企業知難而退，選擇其他的中小客戶資源進行開發。不要覺得這是吃了大虧，因為這種做法比不自量力地開發大客戶更加劃算。
為了得到價值最高的大客戶，實力強勁的知名企業會進行激烈的競爭。這種市場競爭的激烈程度往往不是中小企業所能承受的。與其冒險被卷入競爭的漩渦，不如選擇更適合自己的目標客戶為主攻方向。通過錯位競爭策略，公司可以找到市場盲點，以較低的風險來爭取更穩定的收益。
這些目標客戶帶來的收益固然不如一流大客戶，但對於公司而言，足以維係持續發展。
有多少胃口吃多少飯，身體才健康。有多大能力就經營多少客戶，企業發展才順暢。因此，聰明的決策者總是選擇與公司發展戰略相匹配的目標客戶，從而把收益與風險控製在一個比較合理的水平。尤其是在那些相對飽和的市場環境，這種銷售策略可以讓公司獲得更高的發展效率。
我國每年約有兩千萬新增人口。專家估計母嬰市場這塊蛋糕在未來將達到兩萬億元的驚人規模。有一些業內人士甚至聲稱：母嬰行業可能誕生一個十億美元的創業公司。隻要我國還沒進入人口零增長的老齡化社會，母嬰市場的規模隻會繼續擴大。
然而，市場廣闊不代表生意好做。天貓、京東、一號店等電子商務巨頭已經開辟了專門的母嬰頻道，瓜分了80%以上的母嬰B2C市場份額。而樂友、搖籃網、媽媽網等傳統母嬰企業，也把持著母嬰網上社區的入口，借助社會化媒體的力量來進軍母嬰電子商務。
麵對幾乎變成“紅海”（指競爭激烈的已知市場）的市場環境，貝貝網通過創新模式與增值服務闖出一條新的活路，在母嬰垂直市場中贏得一席之地。
傳統的垂直電子商務模式門檻低，企業隻需要有團隊和資本，就能輕鬆引入賣家。門檻低導致了眾多企業蜂擁而入，母嬰市場的產品同質化現象也因此變得十分嚴重。由於大家的產品本身沒什麼不同尋常之處，各公司最終是靠銷售能力來爭高低。
在過去，母嬰企業競爭的重點是“比流量”與“拚價格”。這種市場競爭手段的本質是看誰的家底厚實，燒得起錢。然而，在價格戰中習慣了低價的用戶，不會再接受任何提價行為。就算價格戰的勝利者能占據大部分市場份額，也無法挽回用戶流失造成的損失。
此外，母嬰行業的特殊性決定了市場對產品安全性的敏感度高。口碑傳播的效應對母嬰市場的營銷要大於企業品牌的影響力。這使得許多母嬰電子商務平台被淘汰。
貝貝網另辟蹊徑，用分眾模式取代了傳統的垂直電子商務模式。兩者之間最大的差異在於，分眾模式采取的是目標客戶細分的思維，產品永遠跟著用戶的需求走。這種精準營銷的做法，不僅解決了貨不對口造成的庫存積壓問題，還能讓企業為用戶媽媽提供更多人性化的增值服務。
貝貝網首先精確地鎖定了主要目標客戶群——25～34歲的年輕媽媽。
她們占據了貝貝網用戶的70%以上，無論是購物需求與消費能力都處於一個巔峰水平。貝貝網95%以上的訂單，就是由這群年輕媽媽貢獻的。
在細分目標客戶之後，貝貝網不僅極力滿足年輕媽媽們的剛性需求，還為她們提供了更多專用產品與專項服務。在分析了用戶反饋數據後，貝貝網的產品從母嬰用品延伸到了玩具、兒童用品等領域。企業可能根據用戶的需要，向家居、日用等產品領域擴張。
據艾瑞網的最新母嬰市場研究報告顯示：盡管天貓、京東、一號店等大電商的母嬰頻道擁有母嬰B2C市場份額的80%以上，但在垂直電子商務領域，貝貝網已經成了當前最大的獨立母嬰平台。
到目前為止，貝貝網的複購率達到了40%左右，60%以上的訂單都是來自老客戶，做到了交易生生不息。由此可見，精準的目標市場劃分、專屬產品與服務、互聯網平台上的快速布局，可以讓采用分眾模式的中小型電子商務公司避開廝殺激烈的“紅海”，實現較快的發展。
企業的發展具有周期性，在不同階段對客戶的要求不同。想要選出與公司發展戰略相匹配的目標客戶，不能不注意這一點。大體而言，企業在市場中的生命周期可以分為以下幾個階段：一是進入期，即公司剛進入細分市場的階段。
在本階段，公司的營銷渠道尚未建設完畢，產品還沒打響名氣，消費者的購買數量不多，訂單量不大，產品庫存積壓較多，利潤增長緩慢。如何渡過這個起步階段的發展難關，決定著公司接下來的命運。
在這時候，公司的工作重心是選擇合適的渠道客戶，組建起營銷渠道，控製庫存，做好鋪貨。把營銷渠道的框架建起來，企業才能借助經銷商的力量接觸各個零售終端網點，擴大產品對消費者的影響力。
二是成長期，即公司高速發展的階段。
這時候的公司基本確定了營銷渠道，市場覆蓋麵和供貨能力也大大增強。而目標客戶也熟悉了公司產品，逐漸形成穩定的消費群體與消費習慣。由於市場需求進入持續穩定增長階段，公司應該把重點放在擴大銷售業績上，也就是擴大最終消費者的規模。
隨著品牌影響力的增強，銷售人員可以考慮逐步尋找一些大客戶。本階段的公司雖然還有很多有待提高的空間，但已經初步具備了開發大客戶的能力。如果能成功與大客戶簽約，不僅能讓公司獲得更快的發展，還能帶動對其他類型客戶的銷售。
三是成熟期，即公司市場份額達到飽和狀態的階段。
此時的公司各方麵都非常完善，市場占有率和覆蓋水平也達到了巔峰，難以再有所突破。公司品牌也在市場中有一定的影響力，但目標市場需求會從供不應求逐漸趨於飽和狀態。挖掘潛力接近枯竭，增長速度出現較大滑坡。
在這個階段，銷售人員要保護好現有銷售網點，還要注意加強與老客戶的關係，特別是那些對公司營業收入貢獻最多的大客戶，公司必須努力保持與其密切的業務關係。
四是衰退期，即原有的產品和服務逐漸被取代的階段。
消費者需求是多變的，懷舊情結終究難敵新鮮感，每一款產品都遲早要麵對衰退期。進入衰退期後，早已高度飽和的市場對產品的需求量急劇下降，企業越來越難以完成銷售目標。這時候，公司要麼從其他客戶群體中尋找新的利潤增長點，要麼用新產品來刺激老客戶的新需求。
五是離開期，即企業選擇退出相關市場的階段。
當原有產品不再受消費者歡迎而新產品又遲遲打不開市場時，公司應該果斷改變之前的營銷渠道，放棄這個細分市場，采取大降價促銷的形式來賺取最後一點利潤。在這個階段，公司會淘汰那些銷售能力弱、管理水平低的渠道客戶。真到這一步時，那個區域市場裏基本上已經沒什麼值得公司挖掘的目標客戶了。
2．資源調配要貫徹大客戶優先原則從現有客戶那裏挖掘潛力是提升銷售業績的主要途徑。不過，重點經營哪些客戶是有講究的。
不同市場受眾的消費能力有著很大的差異，哪怕是同一品牌的受眾也是如此。蘋果的iPhone和iPad係列產品在全球都大受歡迎，甚至可以說這個知名品牌已經變成了一種身份的象征。
但蘋果用戶並不都是高收入人群，有些收入水平一般的消費者也會努力攢錢來購買新款iPhone。他們在蘋果的目標客戶中屬於小客戶，需求受限於支付能力，開發潛力較小。而那些高收入的目標客戶有能力購買更多的相關產品，更容易被新產品刺激出新需求。
相比之下，從大客戶身上挖潛，刺激他們進行更多消費，更容易取得好的效果。
日本新潟縣的燕市，有一家叫“小林研業”的公司。這個公司的規模不大，廠房隻有一百平方米，主營業務是金屬加工品研磨，都是純手工工藝。小林研業最初隻是個家庭小作坊，後來因為接到了一位大客戶的訂單而成為世界頂尖級金屬加工品研磨企業。這位大客戶不是別人，正是前麵提到的蘋果公司。
2001年1月，蘋果發售了世界上第一款以鈦合金做外殼的電腦產品PowerBook G4。這種鐵合金外殼的研發經過可謂一波三折。