蘋果公司高層決定用鐵合金這種較短材料來做新電腦的外殼。但美國當時的製造業缺乏足夠的工藝水平來生產鈦合金製品，故而美國鐵合金協會否決了蘋果公司的提議。於是，蘋果公司的業務員到全球各個製造業強國尋找。日本強企神戶製鋼公司得知此事後向蘋果公司推薦了東陽理工化學研究所。
最後蘋果公司派了當時最高管理層的六人來日本洽談業務，與東陽理工化學研究所共同研發了鈦合金材質厚度僅0.4毫米的超薄鈦合金筆記本。
鈦合金外殼被日本工匠用手工研磨得如鏡子一般光亮，讓蘋果的產品變成了一件藝術品。在當時的日本，也隻有小林研業一家公司能達到這種工藝要求。所以，在東陽理工化學研究所的推薦下，蘋果決定把金屬外殼研磨工作全部委托給小林研業。
為了提高工藝水平，小林研業下了很多功夫，保持了極高的良品率。
由於該公司僅有五名工匠，每天最多也隻能打磨出1800個左右的成品。這遠遠不能滿足蘋果公司的生產需求。而燕市其他公司的工藝水平不足以保證足夠的良品率。因此，燕市研磨工會將分散的近20家手工作坊組建成了生產聯盟，以小林研業為龍頭，采用同樣的工藝進行生產。2003年是燕市研磨生產聯盟的鼎盛時期，每天可以打磨將近兩萬台iPod後蓋，其手工打磨的iPod後蓋的光澤度已經接近物理的極限。
隨著蘋果產品銷量的不斷增加，日本手工研磨企業的產能完全無法消耗越來越龐大的市場需求，而且勞動力成本上升讓產品成本也跟著增加。
這讓蘋果的銷售壓力與日俱增。
小林研業的工人通過嚴酷的訓練才能掌握極致的手工技術，手工研磨的效率已經達到上限，而小林研業又不打算研製具有同等工藝水平的機器生產線。於是，蘋果公司在2005年春天派人把小林研業工匠的整個研磨工藝流程一秒不漏地全部錄製下來，成為蘋果後來機器研磨批量生產的範本。小林研業失去了技術壟斷優勢，也結束了與蘋果公司這個大客戶的“蜜月期”，不複昔日輝煌。
小林研業的興衰可以說是大客戶價值的最佳詮釋。小企業的資源有限，不容易吸引大客戶，也缺乏市場掌控能力，想要有效擴張規模，就更應該把資源優先用於開發大客戶方麵。所以，小林研業接到蘋果公司的業務時，把全部資源投入到蘋果電腦外殼研磨工藝的研究工作。
待加工的蘋果蓋子僅有0.5毫米厚，對工人的手藝要求極高。而且金屬加工件在摩擦生熱後容易發生材質歪斜，在研磨過程中需要不斷散熱。蘋果質檢員會在某個規定亮度的熒光燈下左右傾斜蓋子，隻要反射的光有絲毫偏差，就被判斷為不合格品。倘若十個成品中的合格品低於八個，就會被判為失格。
當時燕市的其他工匠都認為要花兩個月左右才能研究出能夠滿足蘋果苛刻要求的新工藝。但小林研業的工匠隻用了五天就做到了這點。假如不是投入公司的全部資源來研究新工藝，小林研業恐怕一開始就無法拿下蘋果這個大客戶，也就不會一度獲得遠超從前的訂單與利潤。
大客戶營銷固然是一個有效的策略，但凡是有高收益的地方也存在高風險。
名不見經傳的小林研業能吸引蘋果公司憑借的是技術壟斷優勢。蘋果在國內外其他知名企業中找不到能夠滿足自己工藝要求的合作對象，故而隻能與小林研業進行合作。一旦有其他競爭者能以更低成本或更高產能達到接近小林研業的工藝水平，蘋果公司自然會毫不猶豫地更換合作對象。
這對蘋果公司來說隻有好處。
可是，小林研業過於依賴蘋果這個大客戶，將所有的產能都集中於加工蘋果的零部件。這導致小林研業在與蘋果公司結束合作後馬上又回到了最初的經營規模，沒能借此機會發展成真正的大型金屬加工企業。
由此可見，資源優先投向大客戶是有利也有弊的。有些企業雖然非常重視大客戶，投入的力度也很可觀，但沒能得到相應的回報。這可能是由於陷入以下誤區：
誤區一：給大客戶的優惠超出必要的度。
返利政策是企業籠絡大客戶的常用手段。不少決策者以為給大客戶的優惠政策越多，大客戶就會回報越多的利益，幫企業提高銷售業績與市場占有率。但物極必反，當大客戶得到過多的優惠時，合作積極性反而會下降，把心思花在討要更多優惠上。
誤區二：對大客戶的貢獻能力認識不足。
不少企業雖然重視大客戶，但並沒意識到自己的主要利潤來自少數大客戶。用大客戶來擴大市場影響力，以小客戶來增加收益，是他們的營銷思路。也就是說，這些企業認為大客戶並不能給自己帶來多少利潤，隻能用來提高產品銷量。這個片麵的認識影響了他們對大客戶的經營。
其實，無論是一線城市的市場，還是二、三、四線城市的市場，大客戶對市場的影響力都越來越大。各個品牌的絕大部分市場份額都來自大客戶，數量繁多的中小客戶反而隻是占據了少量的市場份額。
誤區三：把大客戶當成中小客戶來對待。
個人家庭的產品消費需求總是比單位的需求小得多。無論是賣汽車還是賣手機，小客戶零售的利潤總是不如單位大客戶的團購來得高。但不少企業隻是像對待中小客戶那樣對待大客戶，沒有注意到經營兩類客戶的方式存在差異。這就使得大客戶的消費潛力沒有被充分開發。
對此，企業應該設置專人或專門的機構負責與大客戶進行溝通，讓對方感受到我方的重視與尊敬。
誤區四：為了大客戶而舍棄其他客戶。
這個誤區與上一個誤區截然相反。大客戶營銷是未來銷售的一個趨勢，但大客戶永遠隻是少數。盡管大客戶能帶來大量訂單，但數量更多的中小客戶需求凝聚在一起，也可能做出不輸給幾個大客戶的業績貢獻。那種為了集中力量維護大客戶而設法清退中小客戶的做法是一種殺雞取卵的行為。
雖然企業應該把資源優先用於大客戶，但同時也不能無視中小客戶的需求。畢竟，誰也不確定今天的中小客戶會不會在未來變成大客戶。
3．與其開發潛力股，不如挽留核心客戶提升銷售業績的辦法有千千萬萬，但本質上無非兩個思路。第一個思路是努力讓現有客戶提高消費額度，購買更多的產品與服務。具體而言，就是刺激客戶的消費欲望。第二個思路則是開發新客戶，在不增加每位客戶的平均消費額度的前提下擴展利潤來源。公司的潛在客戶越多，銷售增長的潛力自然也就越大。
兩種思路在商業活動中都十分常見，但哪個辦法更有效，應該以哪個思路為主，就是另一個問題了。
營銷專家認為：開發一位新客戶的成本大致相當於維護一位老客戶成本的2～6倍。換句話說，你在新客戶身上投入的成本足夠維護2～6位老客戶。此外，美國前IBM全球服務和客戶價值管理谘詢總裁哈維·湯普森先生指出：當客戶流失率減少到5%～10%的時候，就能為公司帶來高達75%的額外利潤增長。由此可見，比起開發新客戶，加強與老客戶之間合作關係更加高效省力。在企業資源有限的情況下，與其從潛在客戶群體中尋覓新的潛力股，不如挽留現有的核心客戶。
企業的核心客戶不一定都是消費最多的大客戶。同一產品的消費者往往會借助社交媒體平台組成小圈子，相互交流產品使用經驗與其他信息。在這些品牌產品用戶小圈子裏具有較大號召力的消費者就是企業的核心客戶。
不同核心客戶的消費能力存在較大差異，但相對於其他客戶，他們往往具備三個共性：
第一，核心客戶對企業產品的了解程度堪稱行家。
核心客戶都十分熱愛企業產品。他們會主動搜集同類產品的資料，以便對企業產品有更深入的認識。也正因為如此，核心客戶對產品的要求更高，挑剔程度遠非普通客戶可比。
對普通客戶而言，核心客戶是企業產品知識的專家，各種冷門知識的分享者。對企業的產品研發人員來說，核心客戶的使用反饋意見是極為寶貴的信息。能讓他們肯定的產品，必然會受到廣大客戶的歡迎。因此，核心客戶的意見往往會對普通客戶最終的購買決策產生舉足輕重的影響。
第二，核心客戶是企業與其他客戶溝通的橋梁。
核心客戶不僅為企業員工所熟悉，在廣大普通客戶中也頗有人望。假如企業發起客戶酬謝活動的話，核心客戶是最佳的活動組織者與召集者。
每一個核心客戶的朋友圈可能覆蓋了各個年齡段、職業、地域、國籍的普通用戶。這使得他們成為企業與其他客戶之間的天然聯絡人。銷售人員可以通過核心客戶的推薦來迅速與新客戶產生聯係。
第三，核心客戶可以成為企業的金牌推銷員，幫企業傳播正麵形象。
優秀的銷售人員對企業產品知識非常熟悉，而且善於與客戶溝通。盡管如此，由於買賣雙方存在先天的立場差異，客戶總會對銷售人員抱有幾分本能的戒心，這增加了銷售活動的難度。
相對而言，核心客戶與普通客戶都是買家，因立場一致而更容易建立信任機製。其實，大家在生活中都傾向於相信使用過同類產品的親戚朋友的推薦，對銷售人員的說辭難免有抵觸與質疑。這個先天優勢讓核心客戶能幫熟識的銷售人員提高業績，並協助企業樹立正麵的品牌形象。
正因為核心客戶的能量巨大，企業才應該努力挽留他們。如果說客戶資源如同一張漁網，那個小而精的核心客戶群體就像漁網上的總繩（即所謂的“綱”）。隻要抓住總繩（核心客戶群），就能提起整張大網（廣大普通客戶）。
但這也意味著核心客戶群與企業成為一損俱損、一榮俱榮的命運共同體。核心客戶的流失對於企業來說，就和動脈大出血沒什麼兩樣，足以瓦解企業的整個營銷渠道，讓市場占有率不斷下降。
挽留客戶的難度不比發展新客戶小。發展新客戶的主要困難是如何取得對方信任，引發其消費興趣。而維護資深核心客戶需要更多的耐心，要讓其覺得自己是企業品牌形象不可分割的一分子。為了實現這個目標，銷售人員應該充分利用企業資源來繼續打動老客戶。
首先，學會從客戶的角度看問題，不要隻把核心客戶當成提款機。
銷售人員與核心客戶的基本關係是賣方與買方，但這也僅僅是最基本關係。人們都是趨利避害的，但大家並不總是能做出最理性的決策。恰恰相反，廣大消費者的很多消費行為並非深思熟慮的結果，而是出於某種情緒或情感。
所以，有頭腦的銷售人員總是會站在客戶的角度來看問題，先與客戶做朋友，然後再談能夠實現雙贏的生意。由感情牌產生的信賴感會使得核心客戶更傾向於優先與你做交易。