變革新思路
柳傳誌在工作會議上多次指出，創新是一個企業的靈魂。隻有具備了創新意識的企業才會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，而聯想的創新是從其產權製度改革開始的。聯想的創新意識也體現在其獨特的營銷策略上，其中最著名的便是“以我為主，製造市場”，這一策略使聯想獲得了巨大的成功。
發展仍需創新
創新在聯想一直是一個“高頻詞”。柳傳誌經常告誡聯想的管理者必須“吃著碗裏的，看著鍋裏的，種著田裏的”，必須要“層層保護”。創新是一個高科技企業的靈魂，這裏的創新不僅指技術的創新，也包含市場的創新、生產的創新、管理的創新、體製的創新。縱觀聯想的發展道路，不難發現聯想走過的是一條極具特色的漸進創新之路。
創業伊始，公司以技術服務作為積累資金的主要手段。1986年成功研製第一個拳頭產品——聯想漢字輸入係統，並以此為龍頭，推動技、工、貿的發展，形成了“大船結構”的管理模式。1988～1994年，聯想從貿易型公司變為開創型企業，以國際化帶動產業化，形成規模經濟，聯想股票在香港上市。1987年來，聯想集團策劃了海外發展三步曲，實施“瞎子背瘸子”、“田忌賽馬”、“茅台酒質量二鍋頭價格”等策略。1994～l996年，聯想完成了管理模式從“大船結構”向“艦隊”的轉變，開始實行事業部體製。在這一階段，聯想在管理上有了突破性進展，通過了《聯想集團管理大綱》。從此公司走上正規的戰略製定道路。在技術競爭日趨激烈的今天，聯想集團提出了“打破應用瓶頸，促進信息產業發展”的口號。1998年，聯想與中國科學院計算技術研究所共建聯想中央研究院，加大前瞻性基礎研究力度，並通過進軍軟件產業，提高技術附加值。1999年，聯想提出了全麵進軍互聯網，提出了“三合一”的IT廠商新戰略，推出“天禧”互聯網功能電腦和全線網絡產品，為21世紀聯想的發展奠定了堅實的科技基礎。
從聯想的發展過程我們不難看出，聯想的成長過程也是其創新的過程。從內容看，大多數是針對中國國情的改良型的創新。具體說來，聯想的技術創新，能夠發現技術的市場潛力及有針對性的改進，能夠真正理解中國用戶需求，從而達到事半功倍的效果；聯想的管理創新，旨在提高資源組合效率，更多地涉及人與人之間的關係和機製，正中傳統做法、體製、觀念的缺陷之要害；聯想的製度創新，集中在建立基本體製構架，如市場製度和企業製度，從體製上為技術創新和管理創新提供了行為規範。
在柳傳誌看來，漸進創新即通過持續不斷積累的局部或改良性的創新，最終會引起質的變化，實現根本性的創新。聯想的發展過程正是企業經營者審時度勢對發展戰略不斷調整和選擇並予以實施的過程；正是邊幹邊學，管理體係不斷完善，創新能力逐步形成、不斷升級的過程。聯想的發展曆程、發展戰略、管理、企業製度、領導班子等方麵無一不體現出漸進創新的特點。
“推進者”還是“創造者”
柳傳誌一直很清楚聯想作為一個高科技企業，利潤增長的根本因素是技術創新。要建百年老店，聯想選擇了“貿、工、技”道路，用了十多年的時間來建立企業的管理基礎和企業的營銷基礎，為技術創新的實現做好準備工作。但柳傳誌同時也指出高科技企業在中國發展遇到了四個難關：
第一個是觀念關。柳傳誌說，舊觀念對人的影響就像人在水中行走一樣，阻力無形但卻巨大，使你有勁使不出來。人們在長期的計劃經濟體製下形成的對市場作用的認識、對科學研究和技術開發的關係、對科研成果的評價方式、對企業科研開發的作用和地位等舊觀念都不能適應市場經濟的要求。
第二是機製關。柳傳誌特別強調，這是最重要的關口。他說：“高新技術企業都是在滾動中發展的，在前進的路上要遇到無數的風險和挫折。如果沒有一個好的機製，讓創業者成為這個企業的主人，這個企業幾乎不可能會成功。”
第三個是環境關。柳傳誌認為目前中國的法律體係並不完善，各種法律沒有完全配套，而且立法和執法能力不夠，這給企業帶來了很大的困難。環境不利導致吸引人才遇到了極大的困難，從海外歸來的專業人才無力改進，又無法適應環境，最後無用武之地，造成很大的遺憾。
第四是管理關。柳傳誌認為，高科技企業的開發成果無法形成效益，最主要的症結還是企業自身的管理能力、由於長期的計劃經濟體製的局限、由於在中國沒有類似於讓海外企業管理專門人才發展的環境、由於高科技企業的管理相當落後。
聯想的實踐表明，中國企業管理創新的實現過程同時是健全現代公司經營體係並實現管理正規化的過程，是專業經理人員成長形成的過程。在中國，管理正規化工作是創新型的工作，因為中國大多數企業到今天往往還不理解協調的正規化市場機製為何物；在中國，仍缺乏合格的管理人員。同樣的創新，在中國，意味要付出更高的製度和人力資源調整成本。有鑒於此，在中國，創新同時要求逐步正規化，創造有利於專業經理人員成長的環境條件，即創新和建立與現代企業相適應的管理體係的工作必須同步。
那麼，如何才能使中國的企業技術創新能力不斷提升呢？
柳傳誌根據自己多年的實踐認為，首先，要有一套行之有效的技術創新體係。在這個體係中，核心是定義麵向市場的產品。而決定這種定義的兩個動因分別是可獲取的成熟技術和用戶的市場需求（或潛在需求），其中可獲取的技術又可分解為自主創新的技術和可獲取的第三方技術。企業創業初期，更多的可能是轉化第三方技術。在對需要開發的產品目標進行定義後，通過應用成熟技術，另外加上自己開發設計創新，最後形成市場需要的產品。此外，一個產品要形成一個成熟的、大規模的產業僅靠產品推廣活動是不夠的，還要配合有創新的市場推廣活動。這一點對於不是麵向既有市場，而是開辟一個全新市場，或者是在創造一種市場需求的情況下尤為重要。最後一點，開發和設計的創新可以看做是企業技術創新的基礎和積累過程。
其次，一個企業的創新能力是一步步發展壯大的。企業的發展軌跡是一步步地從先進技術的“使用者”，過渡到先進技術的“推進者”，最後到先進技術的“創造者”。
再次，企業創新能力的提高還在於組織和流程的保障。聯想認為，隻有當一個企業能夠源源不斷產生新技術、新產品，並保障其達到理想的銷售規模時才算能較好地擁有了創新能力。
柳傳誌說：“聯想之所以如此重視創新，就是因為他們看到科技創新能力的提高能最終反映出企業產品競爭力的提高。科技領先的產品並不僅僅意味著最先進的技術，同時更重要的是這些最先進的技術能夠為消費者所消化，能夠通過優秀的設計轉化為用戶適用、易用的產品。”
揮舞創新之劍
聯想越做越大，高科技企業的發展也越來越成為政策麵關注的焦點。1998年，北京市工商所透露，中關村兩千多家高科技企業正為產權問題所羈絆，其中包括一批大企業。時任北京市市長賈慶林在人代會上承諾，“一定要摸清這批大企業的產權歸屬問題”。1999年6月，國務院批準建設中關村科技園區。此時，柳傳誌提出將分紅權明確為股權。
中科院十分支持柳傳誌的建議。嚴義塤副院長說：“聯想員工持股者享有分紅權已經5年了，我想最後還是要過渡到股權。”他說，院裏思想很統一。之所以以前沒做，是由於有關政策規定，如果現在有所鬆動，中科院很願意嚐試。
據悉，這一操作將以認股權的方式進行。中科院高新技術企業發展局即將與聯想共同組成一個研究小組，一方麵服從於政府有關部門，另一方麵解決其中的具體問題，比如以什麼價格認股。
由分紅權變為股權意味著聯想在產權問題上邁出了一大步。但需要指出的是，分紅權明確為股權並不能為聯想產權變遷劃上最後的句號。聯想還有65%的所有權背後沒有自然人。這就意味著，從理論上，聯想的決策權掌握在跟聯想資產並沒有本質關係的“所有者代表”手裏。“所有者代表”是不是視聯想資產的長期增值為第一目標，還具有極大的不確定性。