另外，按照聯想的架構，聯想股份的真正利益來自於聯想控股下屬的香港聯想上市公司。而按照香港證交所的有關規定，上市公司有10%的股份可以留給職工，但發給職工的不是股票，而是認股權，董事會確定某一時間的平均價發給職工，職工可以在今後的10年內任何一個時間內把它變成真正的股票。認股權必須以當時董事會確定的價格（最高可以打8折）贖買，所以，職工要想獲得實際利益，必須促進本公司的股票價格上漲，否則握在手裏的認股權形同廢紙。在聯想引入代理模式後，聯想電腦銷量迅速增長。此時停止代理行為是帶有冒險性質的策略，與競爭對手麵對麵的拚市場，一旦失算，後果恐怕要用“生存還是毀滅”來定位。
1996年前，中國PC市場上銷量在前麵的全是國際知名企業，聯想電腦雖然進步迅速，但也隻能望其項背。尤其在中國，大家普遍認為電腦操作複雜，價格驚人，因此產生畏懼情緒，大多數個人用戶對電腦敬而遠之，當時的電腦使用者，以行業用戶為主。楊元慶分析了這一情況，得出結論：如果聯想電腦和國外知名企業搶行業用戶，無疑優勢薄弱，這要求我們必須獨辟蹊徑，在大家都不關注的潛在市場中尋求發展。
楊元慶在細分了中國的個人電腦市場後，認為家用電腦是最大的潛在市場。為了啟動家庭電腦消費，聯想電腦有了一個好聽、好記、易識別的名字“1+1”。之後，楊元慶與台灣宏基公司合作，推出全民電腦，當媒體鋪天蓋地地論述電腦是不是夠用就行時，楊元慶再次出手，推出家用多媒體概念。一時間，很多普普通通的老百姓第一次知道了電腦原來可以這樣用。麵對市場的巨大反應，楊元慶當機立斷地將聯想倡導的“功能與應用”的產品設計理念再次注入市場。
在楊元慶旋風般展開“以我為主，製造市場”的營銷策略後，聯想的競爭對手們卻不禁暗喜。因為在IT行業，第一個出頭的人往往隻是給別人探路。可楊元慶對此早有準備，當聯想的一個個概念不斷推向市場，電腦銷量開始全線啟動時，楊元慶打破IT行業傳統的做法，將聯想推出的電腦產品，甚至於當時在世界上也算是最高配置的奔騰電腦價格，一舉降至消費者的心理價位，很快聯想電腦的銷量開始暴漲。這時，明白過來的競爭對手們還未打出自己的第一張降價牌，聯想的第二輪價格攻勢又至。到1996年終時，聯想品牌已經深入人心，而實際銷量更是成績輝煌。憑著自己的創新意識和獨特的營銷策略，聯想以自己品牌的計算機打敗了“外來競爭者”，創造了中國PC市場的一個奇跡。
發展的代名詞：技術創新
實踐已經證明，技術創新是聯想發展的代名詞。放眼中國的企業，能夠取得階段性輝煌的比比皆是，而能夠持續優秀、穩定發展的卻寥寥無幾。其中一個重要的原因就是企業缺乏創新能力，多數企業實際是一個巨大的重複製造車間，生產出來的產品已無法滿足消費者不斷提高的要求，企業必然喪失了活力。
市場帶動核心技術
柳傳誌在會上多次談到：“聯想集團在技術創新的把握上，是按技術與客戶的距離把技術分為產品技術和功能技術兩個層次。產品技術是麵向最終用戶的，它透過產品的品牌為企業帶來盈利，有了好的品牌，才能將技術開發出的好的產品銷售出去，獲得合適的利潤。品牌是產品技術實現其利潤的基礎和載體，產品技術對發展品牌有直接的促進作用。功能技術中有一些是在整個產品中非常重要的，是構成這個產業發展的核心力量，我們把它叫核心技術。核心技術是麵向生產廠商的，它更多的是通過產品、通過技術本身來獲得盈利。它是建立在豐富的信息和較高的專業知識的基礎上作出的決策，所以成功的核心技術往往說明這個技術本身是先進而經濟的。核心技術的利潤的實現要求企業有更高的運作能力。”
由於獲得這些技術的難度和這些技術對產品的重要性，這些技術成為這些廠家競爭的重要手段，技術帶來的利潤相對來說比較豐厚。目前各個廠家都在下大力量發展核心技術，如IBM公司、朗訊公司等公司都拿出極大量的資金來發展各項技術，發展對未來產品具有很重要意義的技術，如半導體技術、磁存儲技術等。
通過核心技術獲得利潤回報必須和企業的運作結合起來，企業運作是真正將利潤落實的放大器。核心技術獲得利潤有兩種方式，一種是自己將核心技術融入產品，與產品技術共同發揮作用，獲取利潤，這就必須與前麵討論的結合起來，和品牌結合起來；另一種是直接以核心技術獲取利潤，將技術提供給其他的產品廠商來獲利，這種方式獲取的利潤高，但要求更高的企業運作能力。
聯想走的是一條“貿、工、技”的道路，把握市場，進行規模營銷是聯想目前最基本的本領，同時，聯想也建立了一個非常好的品牌形象，也就是說，聯想離市場、離用戶更近一些。很自然，“依托市場發展產品技術，逐步發展核心技術”就成為聯想技術創新的途徑。這是在聯想的市場運作和品牌能力的基礎上提出的，一般的以“依靠核心技術帶動企業整體各個環節發展”的道路截然不同。聯想發展技術創新能力具體的步驟為：
1.奠定企業管理和市場營銷方麵的基礎（此部分已基本完成）；
2.依托中國市場，依靠聯想的市場和銷售能力，企業管理能力，推出新的自有品牌產品，並借此發展產品技術；目前聯想已經明確了幾項新的產品係列：網絡設備、服務器、數字家電、移動計算、現代辦公設備等。主要的工作步驟：
●根據中國市場特點，選擇合適的產品，明確產品定位；
●根據不同產品的特點和實現技術獲得的難易程度，選擇實現產品的技術手段：有的自己獨立開發，掌上電腦產品就是聯想自己獨立開發出來的。在這個過程中，要特別注意以各種投資的手段盡快獲得產品技術。有的合作開發（與CA公司合資興建的聯想冠群公司，就是聯想在軟件行業的一種嚐試）。聯想今後可能會有一係列的合作活動，特別是與國外公司芯片公司合作來獲得產品的開發能力；還有的是OEM產品。這作為進一步切入產品技術的基礎；
●在所建立起的自有品牌係列產品的基礎上，發展出聯想自有的產品技術（主要是產品技術）。
3.在建立自有品牌產品係列的同時，通過聯想研究院大力發展核心技術，提高聯想在產品中的技術含量，提高產品的利潤率（技術發展的繼承性要求我們提前開展核心技術的研究，現在開展了才有可能在將來達到核心技術）。
加快創新成果的轉化
柳傳誌多次強調，加快科技創新成果的轉化，企業特別是聯想，應擔當重任，它至少將作為科技轉化的主體，而隨著企業的成熟和壯大，越來越多的企業將成為國家科技創新的主力軍。因為企業了解市場和用戶的需求，知道什麼樣的科研開發最為市場所急需。因為企業最具有競爭精神，科研開發也才能滿足競爭需要，也因為企業才更知道投入需要回報，而回報是由市場和用戶決定的。因此，科技創新固然重要，然而科技創新的成果能否轉化為產品、轉化為現實生產力，是決定科技是否最終推動經濟發展的根本原因。
創新是聯想搶占市場的前提條件，從天琴開始的“推進者”階段，聯想就開始考慮設計的創新，從用戶的適用性和易用性角度陸續設計了“幸福之家”用戶界麵、功能鍵盤、無指向音箱、手寫輸入等。
聯想正在全力向“創造者”階段推進，1998年整合後的中科院計算所同時也擔負著聯想研究院的職責，將成為聯想技術創新的重要支撐力量。
1999年底，聯想推出了全新的因特網電腦“天禧”與起居室電腦，正是聯想創新的成果。最新進展情況：聯想要做標準的製定者。聯想一直在思考，如何擺脫在技術上對國外廠商的依賴，做一個真正的高科技企業。現在聯想有一個認識，就是必須要做產品標準的製定者。
IT企業若想在全球激烈競爭中立於不敗之地，僅作為遊戲的參與者是不夠的，必須要成為遊戲規則的製定者。聯想的目標是要掌握掌上電腦的核心技術，從而成為掌上電腦技術標準的製定者。