不做直銷做分銷代理
柳傳誌認為，不做直銷做分銷代理是因為聯想有一個營銷方式和它截然不同的對手，就是靠直銷起家的戴爾。戴爾即使到了中國也堅持直銷模式不變。另外，聯想也一樣堅持不做直銷，聯想PC原來也曾經嚐試過直銷，但左手和右手總是不能協調一致地工作，而是“老打架”，結果是很難在代理商那裏建立起足夠的信任和信譽。
不做直銷做分銷代理，對於聯想集團來說舍棄既得利益是痛苦的。聯想原先做直銷，在行業內已經形成了一定的基礎，現在要完全放棄這方麵的生意，首先需要的是犧牲精神。這是一個痛苦的抉擇。有些用戶對聯想不做直銷無法理解，他們說就喜歡和聯想直接做生意，不願意通過代理，聯想耐心和他們解釋，實在講不通，即使他們改購其他品牌PC，也沒有動搖聯想堅決不做直銷的決心。聯想最終選擇了分銷，並一直持續至今。其原因如柳傳誌所說，是當時他們的管理能力不夠。他說：“我清楚我當時隻能管好100多人的隊伍，做直銷需要一支非常大的隊伍，非常強的管理，如果我們當時就有很強的管理能力，國情又允許，我們可能能做成中國的戴爾。但我們當時隻能管理100多人的隊伍，今天我們能夠管理1000多人的隊伍是這幾年發展過程中增長出來的知識和能力。”
柳傳誌說：“過去大家都習慣於直銷，沒有太多做代理的經驗，我要教會銷售人員怎麼樣宣傳公司，怎麼樣把代理吸引過來。當時非常非常艱苦，沒有幾家代理看好聯想。今天我們大的代理商那個時候都是隻有兩三人的小公司，這些代理跟著聯想PC一起發展，現在有些都有了幾百人的隊伍，成了全國做分銷的企業。我們當時當然想找大一些、在當地有一些影響的代理，但是要想找到卻非常困難。”如此堅決地改直銷體係為分銷體係和聯想CAD部做分銷曾經取得過很好的業績有關。20世紀90年代初，業界代理商一般都直接麵對最終用戶，很少有代理下麵再設二級代理，聯想在1991年開始代理惠普的CAD產品的時候，著手建立起了一套二級分銷體係，並製定出了相應的代理政策支撐這個二級分銷體係，使銷量大幅度上升，直至後來聯想CAD部砍掉了原來做直接用戶的業務。1994年一年的時間內，楊元慶幾乎跑遍了全國每一個省份，之所以每個省楊元慶都親自跑，一方麵是建立代理隊伍心切，一方麵也是帶隊伍的需要。
怎樣才能保持眾多代理商的忠誠度，使代理成為聯想PC有機體的一部分？柳傳誌強調說：聯想是這樣做的，一是信譽至上；二是考慮代理的利益；三是減少代理風險；四是不斷增加代理發展的機會；五是加強對代理的支持，配合代理渠道的發展；六是尋求長期的發展。另外，要把代理商當成自己的客戶，處處為代理著想。還有就是，作為廠商要不斷有創新，所以，代理總是能看到聯想電腦的創新，這樣代理會覺得聯想電腦有實力，有希望。
現在聯想電腦的業務代表很少介入實際銷售，他們隻負責發展、支持、服務、管理代理。考核業務代表的指標主要變成了考察代理商的分布情況、代理商的實力、市場秩序如何，做了哪些市場活動以及做了哪些行業公關等等。這種由銷量目標管理變為過程管理的好處在於：過去聯想為了銷量去做銷售的時候，根本就不知道該從哪下手，而且是茫然的。市場策劃被業界提升到了很高的高度。做了多年市場的俞兵認為，市場策劃不能為了策劃而策劃，切忌把市場活動作為一種炒作來做，而應當把市場的宣傳推廣工作當成整個市場策略的一個開始。炒作的目的不是真的想做成所達到的效果，隻是想獲得別人的一個認同，因此忙完新聞麵上的一點兒事情後，就不再考慮後麵的事情。這種炒作不明白新聞宣傳隻是市場策劃後續措施的一個前導，市場策劃應該是一個很實的方案，不應該隻是一個思想、一個幻想，一些簡單的口號說出去而已。體現在廣告上，如果不是著重考慮對銷售有沒有用，隻是去關心它的藝術性高不高，是不是很怪異，是不是在圈裏很吸引人，那就走偏了。
電子商務和戴爾的直銷模式對於像聯想科技這樣經營分銷渠道的公司來說是一個挑戰，怎樣避免供應商越過分銷商直接發展代理商，或者幹脆像戴爾那樣連代理商都不要，直接麵向最終客戶？
柳傳誌多次強調說，聯想的應變之道是使自己的渠道複合化。當渠道是以廠商的名字來命名的時候，這個渠道一定是廠家的，不是聯想科技的，不管聯想科技做了多麼深入細致的工作，都依然是一個打長工的。所以，聯想科技力圖用解決方案來重新定義自己的渠道領域。能夠提供全麵解決方案的供應商除去IBM、惠普外，大多數企業還做不到，在提供全麵解決方案上，分銷商的優勢明顯地顯露了出來。而且，代理商這一層也不希望單一品牌的解決方案，因為全部都用一個品牌的產品，價錢就會很透明，如果一個解決方案用的是Cisco的路由器、3Com的交換機、聯想的網卡、D-link的集線器，有誰還能說清楚價錢是多少？
眾多穩固的代理商是聯想賴以和供應商叫板的最重要資本之一。但代理商的忠誠度從何而來？柳傳誌發現，代理商的忠誠度要看分銷商產品的暢銷程度，沒有產品的暢銷，代理商掙不到錢，說得天花亂墜，代理商也不會跟著你走。雖然賺多賺少不好保證，但一定要讓代理賺到錢，一定要讓代理發展壯大起來，賺錢是代理商跟著分銷商跑的根本原因。
柳傳誌重點指出，讓代理商掙錢絕不是一句空話。為了保護代理商的利益，聯想科技在一個地區銷售量達到一定目標後，就不會再發展代理商，在代理商的數目上並不貪大求全。比如說在一個地區希望年銷售3000台東芝筆記本，有四家代理從聯想科技直接進貨，七家二級代理，如果這些代理能夠完成3000台的任務，那麼，聯想科技業務代表的任務就是督促、服務代理完成銷量，而不是再去增加代理。因為每增加一個代理，就會引發一輪價格戰，老代理會想“反正我在東芝筆記本上已經賺了不少錢，賠掉一點也要讓新進來的做不了。”新代理會想“我是新來的，要是不賠點兒錢出去，怎麼去搶別人的市場啊。”這種針鋒相對的心態會導致代理商經營利潤降低，最終導致降低他們代理這個產品的興趣的一個重要因素。
代理商弱小的時候，當然要扶植，等它大了是不是就要壓製它了呢？為了避免這個問題的發生，柳傳誌為此還多次指出，他說，聯想首先堅持共同發展的原則，在代理選擇上沒有找很大的公司合作，一般都是找中小公司合作。大的公司有它自己的思路，很難按照聯想的思路推進，另外，組織機構大，對利潤要求就會高，聯想希望它的代理和用戶越接近越好。代理本來規模就不是太大，聯想本身的發展又很快，所以，完全沒有必要去抑製代理的發展，現在要擔心的倒是發展慢的代理能不能跟上聯想科技的步伐。
獨家代理與多家代理
獨家代理與多家代理並行是聯想代理的兩駕馬車，也是聯想成功的重要因素之一。尤其在出口營銷渠道中，代理商的作用更為突出。由於國外市場和國內出口企業相距甚遠，出口企業和市場較難相互溝通。專門從事進出口業務的代理商作為企業和市場之間的橋梁，方便了企業和市場之間的相互聯係，從而對企業開發市場產生極大作用。柳傳誌研究發現，聯想和海爾有很多的差異，包括營銷渠道。海爾是建立自己的營銷網絡，把產品直接賣給消費者，而聯想則不是。聯想選擇的是分銷，即通過分銷商把產品賣給消費者。換言之，在聯想和消費者之間有中間商的存在，而海爾幾乎沒有。
由於多種原因使聯想決策者在一開始便義無反顧地選擇了分銷代理的營銷模式。這樣做的直接好處，是聯想可以集中精力於研發、製造以及營銷，不斷地推出新產品，迅速地適應市場。同時，聯想選擇分銷代理也避開了自己先天的一大短處——由於聯想決策者大多是科研技術人員出身，缺乏直接麵對消費者的實踐經驗。再加上，聯想有給國外產品做代理的成功經驗，對於分銷代理的營銷模式更是得心應手。代理商的作用主要是：
1.降低交易繁複程度，節省勞動力，降低流通費用。無數的例子正說明，代理商可以作為商業流通渠道中的“蓄水池”，起到集中、平衡與擴散產品的作用。生產廠商同富有銷售經驗的代理商打交道，要比同大量新客戶打交道容易得多，這既簡化了流通過程，也節省各廠家的重複勞動。另外，代理商還能為公司的產品新市場中的儲存和銷售提供近乎免費的可能性。公司在當地自銷的話，要包括雇傭職工、租用辦公用地和添置設備等最起碼的開支，這隻有在交易額相當大、並能獲得一定數量的盈利時才值得這麼做。由代理商代理以後，這些費用都要由代理人支付，他可通過代理一係列的商品來分攤這些成本，從而使生產企業把這部分費用節約下來，用到生產中去，從而使企業專心地搞好生產。同時，由於代理商專門從事商品銷售，可以縮短流通時間，節約運費和其他銷售費用，因而能夠降低成本，以至降低銷售價格。
2.可以減少生產企業的資金占用，提供資本來源。由代理商代理銷售產品時，生產企業不必再投資建設銷售服務設施，減少了資金占用。另外，對於一家全球性營銷公司的經營來說，海外代理商還有提供資本來源的好處。因為代理商自有資金，同時又有其他國企業在當地不具備的借貸能力。代理商進行這類活動時，與長期性機構不同，可以避免引起令人不快的稅收問題。
3.代理商通曉市場銷售業務，積累了豐富的經驗，有利於擴大產品銷售。代理商是專門從事銷售的專家，他們對所經營產品的目標市場、需求變化、儲運、銷售等情況了如指掌。另外，他們同消費者有密切聯係，能夠了解消費者的需求和發掘潛在需要，從而促進產品的銷售，擴大產品銷量。生產者把這部分自己不熟悉的工作委托代理人去完成，更可以集中精力搞好生產，也可以縮短資金周轉，加速再生產過程。
4.有利於調節產需關係，滿足消費者需要。任何企業都不能生產消費者需要的全部產品，有的企業生產的產品種類盡管很多，但離消費者需要的全部係列產品相差甚遠。在沒有代理商的情況下，生產者把產品生產出來以後，要自己尋找銷售市場；消費者為了滿足自己的需要，也要到處尋找需要的產品。生產者要尋找許多消費者，消費者在一定企業不能得到滿足，需要尋找多家企業。在這種情況下，盡管生產者和消費者都花很大的力氣，也不可能使自己的要求得到滿足，出現生產者有產品賣不掉，而消費者到處奔走卻買不到合適的商品的情況。代理商可以通過自己的集中、平衡和擴散的功能，把多家企業生產的商品集中起來，由消費者選擇購買。並可以把各種商品由大批量分成顧客所需要的小批量，並根據顧客的需要對各種花色、品種、規格等進行專門搭配，以便利用戶購買。
5.代理商可以為生產者提供信息，使生產者的產品適銷對路。代理商一頭聯係生產者，一頭聯係消費者，因此，他們對消費者的要求了解得比較清楚。消費者喜歡什麼品牌的產品、喜歡什麼樣的花色品種，他們也都了如指掌。這樣，他們就可以及時把消費者需求的信息反饋給生產企業，使生產企業能夠根據市場的需要組織生產，保證生產的產品適銷對路。
聯想一開始是靠代理他人的產品起家的。聯想科技便是在獨家銷售代理下，即在市場區域隻有一家代理商，因此從發貨到費用、傭金控製、視察代理商的工作都較為方便。如何協調與獨家代理商的關係，是廠家實行獨家代理方式麵臨的重大問題之一。
所謂多家代理是指某廠家在某一市場區域上有多家銷售代理商，他們共同開發該市場。
多家代理有如下優點：
1.廠家居於主動地位。在獨家代理下，獨家代理商若不配合廠家的行動，或是獨家代理商的促銷能力不足，則廠家無計可施，無疑銷售定會失敗。而多家代理方式下，廠家不是依賴某一代理商，若一家代理商沒達到廠家的要求，尚有其他代理商作為依靠，因而廠家左右逢源。況且，多家代理下，往往是各代理商的相互競爭，則更利於廠家打開市場。
2.廠家所擁有的銷售網絡更為寬廣。這一點十分簡單，因為多一家代理商，廠家就多一條市場通路。多家代理商的銷售網絡自然比一家代理商的銷售網絡要寬廣。
3.適用範圍更廣泛，更易被接受。一些國家認為獨家代理的方式違背了貨物自由流通的原則。而采用多家代理的方式，從法律上更易躲避這一嫌疑。
但多家代理亦有如下缺點：
1.容易造成代理商之間的惡性競爭。多家代理造成的競爭往往表現為價格的競爭。當某家代理商降價時，另一家雖然可以向國外廠商反映，但往往也不得不跟著降價。代理商惡性競爭的後果表現為代理商利潤微薄，缺乏銷售興趣；或者為節省成本而不進行售後服務，使產品形象下降。這不但對代理商不利，對於廠家而言也是致命的打擊。因此，廠家一般在采用多家代理方式時並規定：若已有一家客戶與某一代理商洽談業務時，其他代理商便應當放棄與之聯係。
2.多家代理商的士氣不如獨家代理商的士氣那麼高。這主要是因為獨家代理商擁有獨家代理權，權責分明，在廣告上、售後服務上都比多家代理方式下的代理商要積極。
誰都知道，代理不如做總代理，總代理不如獨家總代理，獨家總代理不如做自有品牌，但什麼時候推自有品牌卻有它自身的規律，不是什麼時候想推就能推，而是要趕在這個產品已經有了市場，千呼萬喚始出來的時候，才能一炮走紅。聯想在這方麵可謂駕輕就熟。
當然，多頭代理也會給聯想科技自身帶來很多需要解決的矛盾。如：既有賀氏，又有USR，還有自己的產品，到底主推哪一個？所以，在多頭代理的時候，勢必要盡量減少各家產品在產品線上的競爭，使各個廠家的產品有一定的補償性。