r \/>:辦公司就是辦人
聯想的人才理念有三點：1.人力資源是企業最重要的戰略資源，人力資源是比資金、產品等更重要的資產；2.確立聯想人概念，將聯想人打造成中國社會人力資源概念係統中的知名品牌；3.在塑造聯想產品的品牌形象的同時，塑造聯想人的品牌形象。從這些理念人們不難看出，聯想已經將其對人力資源的重視提到了企業形象的高度。
人才決定一切
柳傳誌有一句眾所周知的名言——辦公司就是辦人。柳傳誌在一次小範圍的討論中曾說：“小公司做事，大公司做人。”這句話把它翻過來說更有意思，大概可以說成“做事的公司做不大”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業是最終大贏家。依靠人才成就了自己的聯想集團，今天麵臨著世界級強手的人才競爭。意欲依靠人才成就“百年老字號”事業的聯想集團，始終格外精心地實施著自己的人才戰略。柳傳誌深知當今世界上各國、各企業間的競爭是資源的競爭，更是人才的競爭。因此，聯想在選拔、培訓人才方麵十分謹慎。
柳傳誌敏銳地指出，聯想急需的是能帶領一群人做事和能製定戰略的人才。柳傳誌希望未來幾年內這些分公司和事業部能獲得更多的自主權力，聯想集團總部逐漸向投資控股公司轉變。做成這樣的事情需要幾個條件，首當其衝的條件便是要有能夠帶隊伍和能夠製定戰略的人才。否則聯想集團的這個戰略設計將會無法實現。幾十個能夠獨擋一麵的總經理，這絕不是一個小數目。這個級別的管理者絕不能外聘，必須自己培養，這是聯想集團的一個跨世紀工程。
這個跨世紀工程采取了“兩步走”的戰略。第一個時期是1988年到1990年，聯想集團在這幾年間通過向社會招聘和直接從大學招收研究生、本科生，企業人數規模由100多人增加到400多人。聯想集團今天的年輕總經理中，90%以上是那個時期進入聯想的。從1990年開始一直到1993年，聯想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位，有的降職，有的平級調動，有的提升。按普通的聯想人說，年年都要大折騰一次。柳傳誌用這種方法考察和調整幹部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調到合適的位置為止。1994年、1995年，聯想集團連續兩年營業業績大幅上升，一些分公司和事業部高速發展壯大，應該與柳傳誌前些年在用人上的反複動作有直接的關係。第二個時期是1995年開始，聯想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，而主要抓組織結構的調整和聯想每年三次的高級幹部培訓班的內容策劃。
正如鬆下幸之助所言：沒有人才就沒有企業。聯想需要人才，但柳傳誌認為有關人才的培養、使用、考核評價是一個關係到企業生死存亡的根本問題。聯想不僅要關注如何使用人才，還必須關注如何培養人才，必須真心真意地為人才的培養付出學費。對此，柳傳誌有一個很精辟的比喻，他認為要培養一個戰略型人才與培養一個優秀的裁縫有相同的道理。我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才是做西服。不能拔苗助長操之過急，而要一個台階一個台階地爬上去。但柳傳誌也強調，在這樣一個動態的不斷實踐的過程中企業必須注意兩點：
1.培養機會對能力水平的要求與接受任務者現有能力的把握，如果事情對能力的要求低於接受任務者現有能力水平，則不利於他才能的成長。如果事情對能力的要求大大高於接受任務者現有的能力水平，不僅任務本身無法完成，也會挫傷人才的信心。
企業在培養人才、安排崗位的時候，必須有“助跑幾步才能摸到”的估計，從而以利於人才自信心的建立和才能的成長。
2.企業必須具有給各類人才不斷提供做事機會的能力。人才成長是一個動態發展的過程，人的能力的增長與人不斷需要更新、更高的做事機會，兩者之間有著一種必然的聯係。因此，企業就必須有能力、有條件為日益成長的人才提高施展身手的舞台。這既是對人才再培養的過程，又是留住人才的必要條件。
在聯想，有許多從“縫鞋墊”一步一步直至“做西服”的高級管理人員。原副總裁郭為，1988年成為聯想集團第一位有工商管理碩士學位的員工。他先是給柳傳誌做秘書，按他自己後來講的，他的工作經曆是從給老板開車門、拎皮箱學起。後來他離開秘書崗位，到隻有5個人的公共部做經理。一年後他又去做集團辦公室的主任經理。在以後的5年裏，他做過業務部門的總經理，企劃部的總經理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳誌又把他派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。然後又讓他負責香港聯想投資事務。郭為在聯想集團工作了8年，經曆的崗位變動近十次。每一次都是不同類型的業務內容。在這期間他也有過失誤，柳傳誌曾經讓他在全體員工大會上做檢查。但是到今天，他確實已經成長為聯想年輕一代員工中的佼佼者。
聯想現任總裁楊元慶也是這樣一步步做上去的。楊元慶從推銷員做起。兩年後做當時還不很重要的業務部經理。楊元慶利用與美國惠普公司的業務關係，潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業額有很好的增長，而且帶出一支十分優秀的員工隊伍。在微機事業部，楊元慶帶領一群人拚搏，使聯想電腦市場份額兩年間獲得很大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先脫穎而出，令許多同行刮目相看。
聯想的這種穩紮穩打、步步為營的人才培養模式有點像中國古代師傅帶徒弟學手藝的情景。做到這一點，要求師傅和徒弟都必須有耐心，要有跑馬拉鬆的準備而不是短程衝刺。
在目前聯想集團幹部隊伍中，中、高級管理幹部裏35歲以下的年輕幹部已經達到60%以上。今天聯想能夠有這麼一大批奮發有為的年輕骨幹領軍作戰，從根本上說還是得益於20世紀80年代末就開始的人才錘煉。
聯想不僅十分重視員工個人素質、個人能力的提高，同時也十分重視員工凝聚精神、團隊精神的培養，柳傳誌十分重視一個個SBU（戰略事業單位），一個個小團隊對企業的巨大作用。他不止一次地強調，一個“團結、堅強的領導班子”是聯想能夠取得今天這樣業績的重要原因之一。所謂班子，是人與人的組織，是幾個人的問題，是合作的問題。假定我們把總經理看做是企業組織的領導人物，那麼班子則是企業的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求我們的人才必須具有很強的協調能力。這便是柳傳誌“搭班子”的思想。
早在1989年的時候，柳傳誌就把聯想描述成一個“一個人一個人與別人比，比人家弱，合在一起就比較強”的企業。在聯想有很多事情要做，有許多問題需要解決，但最讓柳傳誌牽掛的還是每隔一段時間的員工培訓。這時候，柳傳誌更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經曆的體會告訴他的員工，也會舉出一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優秀的人才既要堅持原則，又應善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能保證團結人。沒有這兩條，事業做不大。
關於人才培訓，1994年，聯想為此成立了總裁辦公室。柳傳誌把一些具有良好可塑性的員工集中到總裁辦，這些人中有一線業務部門的總經理，有職能管理部門的總經理。凡是總裁室需要決策的項目都會事先拿到總裁辦討論，柳傳誌從不缺席。有時候一個問題討論來討論去，柳傳誌不厭其煩地與大家一起爭論。一年中，總裁辦成員的多數時間都在這種熱嘴皮子之中。柳傳誌把這樣的議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現在提前把大家集中在一起共事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，才有可能逐漸形成一個團結堅強的團隊。
穩紮穩打、步步為營的原則貫徹在聯想選拔、培養、任用人才的每個階段，通過這樣一種“縫鞋墊式”的磨煉，聯想積聚了一大批謹慎努力、奮發有為的員工。這為聯想實現其做“百年老店”的宏偉目標提供了可靠的人才保證。
以人為本
柳傳誌多次強調人才是利潤最高的商品，他認為東西方巨大的文化差異，造成了中國企業天然的文化積澱，比如：“一山不容二虎”的爭山頭思想；比如跟人的心理；再比如領導者玩弄權術的習慣等。這些因素會隨著時間慢慢滲透企業中的所有人，從而把企業帶到危險的邊緣。因此，凡在中國的成功者都會采取中國人的辦法——訓練軍隊的方法來擠壓這方麵的個性。再用同樣的辦法從中選出具有理想性格的人來“接班”。楊元慶和郭為正是在這種擠壓式的“煉獄”中得到升華而被選中的。人力資源與企業形象有著密不可分的聯係，柳傳誌對人力資源一向是高度重視的。深知人才作用的柳傳誌有一個宗旨眾人皆知，那就是“辦公司就是辦人”。聯想靠什麼創造效益？靠人。否則，20萬元創業資本即便點石成金也不能滾成近千億。
柳傳誌總結出了一套具有聯想特色的人才理念，“以人為本”首先說的是對人才的識別，柳傳誌提倡“不拘一格降人才”，不唯資曆、學曆，重在能力和業績。員工進入聯想的時間可能有先有後，學曆也會有高有低，但隻要有能力，創造出顯著的業績，都可以得到重用，這樣的例子在聯想內部比比皆是；其實，在人才任用方麵不論從激勵、競爭、還是監督上考察聯想的機製，我們看到聯想一向看人重於看事，提倡一層帶一層，層層起到發動機的作用，給每一個人才提供沒有天花板、可以盡情施展才華的舞台；另外，在人才培訓上，聯想把自身的發展與人才的造就聯係在一起，在尊重人、理解人、關心人的過程中，實現造就人的目的。
柳傳誌曾經說過：國外的管理層人員可以互換，但是在中國企業業務和人是不可分割的。如果郭為和楊元慶不具有目前的品德素質，業務可能會做別樣的調整。客觀上說，聯想在企業製度引進的速度上，一點都不比其他企業快。它的產權製度改革、大規模公司治理結構的建設，都是1999年的事情。柳傳誌說，看不準的事我們不做。這樣的態度曾引起一些學者的異議：聯想沒有現代企業製度，遲早要垮掉！柳傳誌沒有盲目地聽從學者們的意見，而是忙著夯實他的基礎。他在觀察，他看到不少企業雖然建立了現代企業製度，卻沒有實質性的作用。或者形同虛設，或者漏洞百出。他逐漸意識到，國外的經驗移植到中國的土地上，仍然離不開中國的辦法。聯想雖然在製度引進上比別的企業晚，卻異常的紮實，甚至近乎完美。連華爾街最謹慎的投資者高盛公司都發出了讚譽：它能夠把西方的管理理念在中國的土地上運用自如。無疑，柳傳誌的辦法就是，在他的企業中，用充滿他個性的企業文化修養為“移植”準備肥沃的土壤。每個企業因其性質不同，對人才的標準的看法也不盡相同。
加強團隊建設
柳傳誌透露，講求合作是企業團隊建設的關鍵。在聯想，無論是領導與領導，員工與員工，領導與員工之間都非常講求團隊精神。隻有一支訓練有素的隊伍在投入戰鬥時才能不亂陣腳、進退有序，才能成為戰無不勝的鐵軍。
聯想集團有一支團結和能打硬仗的隊伍，用軍容整肅這樣的詞語形容聯想集團的員工隊伍並不過分，到聯想參觀過或參加過聯想活動的人大多數也會有這樣的感覺。1995年，全球計算機市場震蕩，香港聯想股票價格下跌從而引起港台記者高度關注。1996年3月，參加四通集團活動的香港記者紛紛圍住四通總裁段永基，請他以局外人的身份對聯想的形勢發表看法。段永基毫不遲疑地表示聯想的困難是暫時的，他相信這種局麵會扭轉，聯想有一支特別團結善戰的隊伍，聯想的隊伍有著鐵一般的紀律。
聯想集團每年會召開一至兩次上千人的員工大會，聯想的會議有兩條規定，一是遲到罰站三分鍾；二是開大會時在會前對應到會的各部門實行抽查式點名，未請假而缺席者處以重罰。很多政府官員、新聞記者參加過聯想的會議。上千人的大會說幾點開就幾點開，無一人遲到。會議進行過程中，哪怕是兩三小時的會議，所有與會者身體筆直坐姿端正，也極少有人在會間離席，除去報告人的聲音，全場鴉雀無聲。聯想把遲到罰站作為企業一條鐵的紀律貫徹了十多年。
每當提到這一條，所有人都可以感受到柳傳誌的動情。不管別人怎麼想，絕大多數聯想人認為軍容整肅的隊伍是他們製勝的法寶，也是他們的驕傲。聯想的員工隊伍由兩個年齡結構的人組成。一層是目前30歲左右的人，一層是目前50歲左右的人，中間有一個年齡斷層。這些人95%具有大學以上學曆，他們怎麼能夠組成這樣一支隊伍呢？
1988年以前，聯想的員工隊伍80%以上由那些出自中國科學院計算技術研究所的中年知識分子構成，相同的年齡結構、文化知識背景，數十年在一起共事經曆帶來的相互了解，使他們在價值觀、人生觀上十分接近，很自然地形成了聯想的主體文化。這是聯想員工隊伍的第一層基座。有了這層基座，他們從1988年開始由社會上公開招聘新的年輕有為的知識分子，先是一年招收幾十人，然後是上百人。不論員工隊伍這個雪球滾到多大，它的核心文化也同步向外覆蓋。聯想集團有自己的幹部管理學院，所有的新員工參加工作都要到這裏集中培訓一星期，聽老師講聯想的曆史，聯想的戰略，聯想的紀律與文化，學唱《聯想之歌》等等。
聯想的每個新員工來到聯想的第一件事就是參加聯想的培訓。由集團統一組織，包括教材的製定、講師的講授。相對封閉的培訓，其目的是要讓員工能夠盡快地了解聯想，盡快地融入到聯想的企業文化中去，聯想人把這種培訓叫作“人模子班”，意思是隻有經過這樣的學習才可能進入聯想的模子。聯想人在所有正式場合都必須起立高唱《聯想之歌》，那是一首由著名詞曲作家譜寫的進行曲。當音樂響起，所有人唱出“我們的心中有一個聲音在回響，人類失去聯想，世界將會怎樣”的時候，沒有人不為自己能夠投身於這樣一個企業而感到自豪。人們都知道日本企業有類似的一貫做法，中國的企業中還少有人能夠這樣做。務實的世界，人們不再像一百年前那樣，談文化的就脫離經濟談文化，談經濟的就脫離文化談經濟。
聯想很大的一個競爭優勢是文化的競爭優勢，這個企業有一個遠大的目標，而內部有著一些使員工有著很強凝聚力的文化，像聯想的口號，“員工與企業共同發展”、“用戶效益第一、員工效益第二，一切以客戶為導向”、“以人為本”，這使聯想凝聚成一個強大的整體，即使不是最關鍵的，也是極其重要的一個東西。這種文化應當是在IT企業裏麵首屈一指的。這種文化對內產生了極大的凝聚力，對外產生了積極的社會影響。
僅僅依靠一個企業的文化，喊喊口號，是不可能讓員工真正地有凝聚力，聯想現在很清楚：讓員工和企業共命運，才能共發展。
人們發現，多元的世界很多東西都交融，人與人交融，國家與國家交融，精神與物質交融。聯想集團在有十幾億人口、近百萬家企業的中國還是一滴小水珠。但隨著它的發展壯大，聯想文化對社會的影響也將日益增強。第一代聯想人是1987年以前到聯想工作的，這批人今天都已50多歲，基本已從聯想的主要崗位上退下來。在公平的條件下，第一代聯想人主宰這個企業應該能夠有15年至20年時間。但他們創辦聯想的時候就已經40多歲，這決定了他們是開路先鋒和鋪路石的角色，聯想今後不論發展到什麼程度，首先必須記住的是他們。第二代聯想人是1987年以後到聯想工作的，這批人現在30歲多一些，已經擔當大任。這批人盡管從接班人的角度說目前還稍嫌稚嫩，但他們前途似錦，在中國的同代人中他們是幸運的。盡管第一代、第二代聯想人在行為準則、價值觀上存在著不可避免的差異性，但在文化上的繼承與被繼承是顯而易見的。這使得他們在企業發展的目標上有著高度的一致性。
“把5%的希望變成100%的現實”是聯想人提倡的拚搏精神。曾經也有人對這種提法表示異議，認為有失科學。但這種聲音在聯想卻是共識。柳傳誌發現，做事就是要有一種拚命精神，聯想本身就是一個靠拚搏精神成長起來的企業。
聯想人對企業隊伍建設的這些觀念保證了他們隊伍的純潔性、協作性和戰鬥性。聯想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此聯想人進行了堅決鬥爭，使得公司保持了一個良好的風氣。柳傳誌說：“從1990年到現在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什麼？但在聯想就是不行，發現了就要往檢察院送。送去之後的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪汙幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯想還有一個小的規定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鍾，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受。不管什麼原因，請假除外。難度在於怎麼把這個規定保持了這麼多年。這是1989年製定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鍾。我自己也被罰了3次。才3次，是很了不起了，我參加了那麼多會議，天災人禍的事情很多。”