人才的甄別
柳傳誌人才理念的核心即“以人為本”，從1995年底開始，聯想集團對“以人為本”的思想強調到了前所未有的高度，連續4期的幹部培訓班和每月一期的員工培訓班均在“以人為本”的思想指導下進行。
挑精兵，選猛將
柳傳誌特別指出選拔人才需要嚴格人才的選拔流程，他說：“聯想選拔人才的流程非常嚴格，在對應聘者素質、能力綜合評價的基礎上，還要經過測試、麵談、試用等多方麵的考察。聯想根據被錄用者的情況，安排其在適合能力發揮的崗位工作，如果現有崗位仍不能發揮其能力，還可以再進行部門內部的崗位調整，決不輕易放棄，這是對人才負責的態度。”
招聘以及確定雇員及其任用，隻是人才識別過程中的前一部分，在這個前提和基礎下，還需要企業與人才雙方的磨合。跑的路越長，越能看出究竟是人才還是庸才。
在正確的人才理念指導下，明確自身的人才觀念，對於一家需求人才的企業來說，人才就尤為重要。什麼素質的人才是切合企業需求的，企業又怎樣對人才加以識別與篩選，在確定人選後，企業又給予人才怎樣的要求與定位。
優秀的人才不是在脫離責任、脫離做事機會的靜態條件下鑒別出來的，企業對人才有了基本估計以後賦予其責任與機會，在實踐過程中獲得客觀和理性的認識，“在賽馬中識別好馬”，這是人才鑒別的原則。由於這樣的原則和方法，越是高級人才，從使用到確定，應該說越是一個大浪淘沙的過程。
中國有句古話：“路遙知馬力，日久見人心。”在聯想，聯想人可見可感的還有人技、人力。對於這樣的動態識別與任用，聯想人有一個形象的說法“助跑”，聯想人在“助跑”中觀察人、考核人，提拔人，真正做到“在聯想，做主人的事業，做事業的主人”。柳傳誌習慣激發他的部下，他具有激發別人的天才。當他的部下被激發之後開始全速運動的時候，柳傳誌會在恰到好處的距離看你怎樣運動。他會給你一種自由，會讓你不必一邊跑步一邊回頭去看他這個教練，你隻需全心全意去跑。事實上即使你已經跑完，他也不一定會告訴你哪兒跑得不好，你還可以再跑第二次、第三次。隻有當他覺得你對自己的毛病確實沒有覺察之後，他可能會在某個時刻提醒你。他會設計一些問題給你，當你提出解決方案之後，他會問你為什麼是這樣。聯想集團的高級幹部管理培訓班正是采用的這種方式，很多時候每一道題都涉及人才標準，都是一種能力訓練。
不同階段不同標準
柳傳誌從動態、發展的角度來界定了人才的標準，他認為人才有三種類型：一種是自己能夠做好一攤事；另一種是能夠帶領一群人做事；第三種是能夠製定戰略。公司較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發展到一定程度，需要較多的第二種人才。公司發展到比較大以後，第三種人才就尤顯珍貴。從1989年之後，聯想集團在第二和第三種類型人才的培養方麵下了很大功夫。今天，聯想集團在選拔承擔較高責任的人才時，要求他們必須符合六個標準。一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神；三是審時度勢，獨當一麵的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數集體成員通力合作的協調能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。可以看得出聯想集團最需要的是能夠領軍作戰、能夠製定戰略的人才，能夠將企業一次次推上更高台階的人才。聯想解決這個問題的總的指導思想是靠自己塑造與培養，將人才的培養當作一個前赴後繼的係統工程來做，在這個過程中，最重要的是企業文化會一代代繼承和進化，使人才真正從身心兩方麵融入聯想這一大家庭。為此，聯想集團創建了超常發揮和顯示人才優勢的機製。
在聯想集團高級幹部管理培訓班上有人提出這樣的問題：國外有經驗的企業主管根據自己的經曆，把實際遇到的人分為四種：
1.認同公司價值觀，能創造利潤的；
2.認同公司價值觀，不創造利潤的；
3.不認同公司價值觀，能創造利潤的；
4.不認同公司價值觀，不創造利潤的。
這四種類型的人，究竟怎麼使用？
大家都覺得第一種人和第四種人好處理，第一種人重用，第四種不用。在第二和第三種人的處理上，參加討論的人產生了分歧。在第二種人的處理上，有人提出不用，理由是企業是追求利潤的，沒有必要錄用不創造利潤的人。有人提出可以視情況予以錄用，企業用人不應太投機，也應該有投入，自己培養出來的人更可靠。在第三種人的處理上，參加討論的人分歧更大。因為討論者是總經理這樣的幹部，有的人認為他如果遇到這樣的人是會錄用的，原因是人家創造利潤。另外有人認為堅決不用，原因是不能因小失大，隊伍的純潔性比一個人創造的利潤更重要。
在這方麵，柳傳誌在第二和第三種人才的培養上下了很多、很大的功夫，他急需的是能帶領一群人做事和能製定戰略的人才。聯想集團的營業規模已達幾百億，柳傳誌希望未來幾年內聯想各分公司和事業部都能夠獲得更多的自主權力，聯想集團總部逐漸向投資控股公司轉變。做成這樣的事情首當其衝的是要有能夠帶隊伍和能夠製定戰略的人才。幾十個能夠獨當一麵的總經理，這絕不是一個小數目。這個級別的幹部不可能全靠外來和尚，需要自己去發現去培養。
概括地說，聯想需要的人才須符合以下幾個標準：
能獨立做好一攤事的人；
能帶領一班人做好事情的人；
能審時度勢一眼看到底的人。
落實到更具體的層麵，柳傳誌識人和用人的標準有下麵幾點：
認同聯想的企業文化；
心態開放，有不斷學習的能力；
具備溝通能力和合作精神；
具備自主創新能力；
有上進心和事業心；
能適應變革；
有良好的自我認知。
聯想人的素質觀是：
好的道德素養；
出色的專業修養；
敬業的職業態度；
危機意識；
競爭意識；
合作與補充意識；
善於學習，善於總結。
在人才的選拔方麵，聯想有一套靈活獨特的選人機製。聯想招聘人才、選定人才的基準是廣納賢才和嚴格把關。在1990年以前，聯想集團所需的人才主要來自中國科學院計算所，但聯想集團發展的速度太快，僅憑計算所的支持不能使它解渴。它需要一個更大的人才庫，這就是社會。從1988年起，柳傳誌廣開“水源”，從中國科學院以外的渠道吸納入才。
賽馬識馬
在聯想的用人原則中，很重要的一條便是適才適崗。員工從進入聯想到提拔為幹部的最短時間為3個月，遠遠低於大多數公司的試用期。在聯想的新員工當中，相當一部分都是高校的應屆畢業生，他們盡管缺乏實際工作經驗，但拚勁十足。聯想係統的培訓製度和靈活的崗位變動使畢業生們能夠特別快地完成由“校園人”到“企業人”的重要角色轉換。
柳傳誌的用人觀點是：讓每個人都有成長的機會，也為每個人都提供鍛煉機會，在“賽馬中識別好馬”。聯想在1990年的組織機構是總裁室、大部門、大部門下的專業部這樣三級。50名幹部中有20名左右年輕人。以聯想當時的情況看，人員的年齡結構存在著一個很大的問題，那就是年齡斷層問題。它的創業一代聯想人從人數上說當時約占總人數的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也在40歲以上。另外60%是清一色從學校和社會招聘而來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的也不超過30歲。實際上從30歲到45歲這個年齡層出現了斷層。
這種情況可能導致的後果便是若幹年後，當老一代聯想人退居二線之後，聯想可能會後繼無人，因為年輕人還沒有成長起來，而信息行業肯定是“年輕人的事業”，若還由老一代“領航”，聯想很有可能會掉隊。於是，從1990年開始，柳傳誌決定大量提拔使用年輕人。而最好的認識人才和培養人才的方式莫過於讓他去做事。因為企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐——認識——再實踐——再認識的過程。
從1990年開始，聯想每年都會有數十名年輕人受到提拔，一直沿用至今。剛開始的時候，多數年輕人一般都在副職的崗位上，由一個資深的聯想人擔任正職，充當師傅的角色。1990年，聯想集團一共有10個大的部門，其中3個部門的主任經理由年輕人擔任。在這3個部門裏，分別有一至兩位資格老一些的聯想人擔任副主任經理。在另外7個部門，主任經理的職務皆由老資格聯想人擔任，但是在他們的身邊會有一、兩名年輕人擔任副主任經理。
到1993年，聯想集團的“新老交替工程”有了突破性進展。“賽馬中識別好馬”的計劃有一些好的結果，磨練了幾年的年輕人中有一批人已經脫穎而出，而這個時候世界優秀電腦廠商在中國本土與聯想的競爭也已經正式開始。我們今天去看聯想，在一線戰場領軍與強大對手展開競爭的90%以上已經是“年輕一代”了。
這些“年輕一代”們都是“賽馬場上出來的好馬”，一個個精力充沛，頭腦靈活，從而成為各自領域的中流砥柱。楊元慶便是這“年輕一代”的一個典型。
1993年和1994年，國家降低電腦進口關稅，國外大的IT公司一夜之間聯合起來，突然向中國市場發起了猛烈衝擊。1994年這一年，中國IT業一敗塗地。聯想集團第一次沒有完成自己的年度計劃。內部軍心不穩，外部有人發出這樣的疑問：聯想到底還能撐多久？柳傳誌病了，李勤病了。聯想的很多員工也與他們的領導一樣，心急如焚。這時候，時年30歲的楊元慶臨危受命走進了聯想集團總裁室。楊元慶走馬上任後有三大舉措：變直銷為代理，精簡隊伍，四次大幅度降價。他用了整整半年時間走遍了中國的所有大中城市，把自己完全浸泡在市場中。半年過後，他們奪回了被“洋人”占領的陣地。
在楊元慶的帶領下，聯想4年後坐上了個人電腦亞太市場的第一把交椅。聯想這次之所以能死裏逃生，當然與楊元慶的個人能力有關，但其中最關鍵的還是聯想的育人、用人機製。
十幾年來，聯想總結出了一套富有特色的用人理念，形成了其獨到的人才觀和用人理念：首先，聯想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯資曆、學曆，重在能力和業績。員工進入聯想的時間可能有先有後，學曆也會有高有低，但隻要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，這樣的例子在聯想內部比比皆是；其次，看人重於看事，所謂“小公司做事，大公司做人”就是提倡以人為本的文化理念，要求聯想各級幹部重工作更要注重人才的成長，提倡一層帶一層，層層起到發動機的作用，在尊重人，理解人，關心人的氛圍中，實現造就人的目的。在聯想，衡量一個人是否有進步的標準是看這個人的進步是否超越了整個IT業界的發展速度。這在客觀上也使新老員工很容易就會在同一條起跑線上相遇。有人甚至將聯想比作一所大學，在這所大學裏，年輕人通過磨礪人格，不斷學習，尋找自己“木桶”上的那塊“短板”，學知識，學技術，更要學會做人。
人才能力的發揮要靠自身的努力，但環境與機會同樣重要。聯想是一個重視人才的企業，不僅廣納賢才，還對人才的使用傾注了大量的心血，不惜代價去創造機會，提供舞台。
IT業的迅猛發展加速了知識更新，為了使員工的素質能夠滿足時代的需要，聯想不惜巨資，下大力氣加強對員工的培訓工作。員工一進聯想的大門，就要參加電腦公司職務培訓、電腦公司輪崗實習等約四周時間的新員工培訓；之後還將逐步接受企業文化、通用技能、管理類、業務類等各類培訓。
柳傳誌一再要求聯想各級幹部要充分發揮“伯樂”的作用，他還要求對於重要崗位實行內部公開招聘，使那些有能力、有潛力的人有脫穎而出的機會。聯想將人才劃分為三個層麵：一是可以獨立做好事情的人才；二是能帶領一班人做好事情的人才；三是能審時度勢，具有一眼能看到底能力的人才。針對三個層麵的人才，聯想提供了兩條發展道路：一是管理係列，一是技術係列，即每個人的發展不僅僅是提高行政職位，做管理者的一條道路，作為在某個技術方麵有著專長的人才，還可以通過走技術發展的道路獲得發展。
柳傳誌多次談到，選拔人才是很複雜的，優秀人才不是在脫離責任，脫離做事機會的條件下可以鑒別出來的，必須對人才有了基本估計以後，賦予責任與機會，通過實踐過程獲得客觀和理性的認識。這是人才鑒別的原則。由於這樣的原則和方法，高級人才。從使用到確定，無疑就成了一個大浪淘沙的過程。如同長跑，出發時選手眾多，能夠率先脫穎而出而且最終率先到達終點者隻是少數。
聯想有一整套完善的崗位責任體係，清楚地界定每個崗位的權利、責任、考核，按崗定編，每個員工都清楚自己的職責、目標和權利，並按照正確的流程和方法去操作。考評是衡量每個人工作情況的重要手段，通過一套基於崗位責任體係的考評體係，聯想按期對全體員工進行公開、公正的嚴格考核，對滾入的業績和表現給予準確的評價，並製訂了與考評相關的激勵機製和淘汰機製，賞罰分明。對於表現突出的人員，采用即時獎勵、季度年度評優、出國公費、帶薪休假、提職提薪等多種獎勵方式；對於表現不佳的員工，則按比例淘汰，達到純潔隊伍的目的。
為了培養員工的歸屬感，聯想還製訂了一係列有利於人才發展的企業保障製度。在工薪方麵，以具有競爭力的工薪來體現員工當期的責任與貢獻，以年終獎勵基金體現員工的年度業績；在福利方麵，社會養老保險、社會醫療保險、住房公積金等政策解決了不少員工的後顧之憂。給予員工認股權則很好地將員工的利益與公司的整體利益緊密結合在一起。
總之，在人才的選拔任用上，聯想堅持“物盡其材，人盡其用”的原則，“在賽馬中識別好馬”，不看誰有值得誇耀的過去，而是看他在同樣的工作環境和條件下到底做得怎樣。一隻有在賽馬比賽中獲得勝利的馬才是真正的好馬。對於朝氣蓬勃卻缺乏經驗和磨礪的年輕人，聯想創造性地提出了“縫鞋墊理論”：年輕的聯想人可以先從基礎工作即“縫鞋墊”開始。隨著能力的一步步提升再去做褲子，做上衣，直到做套裝。一步步地循序漸進。
沒有天花板的舞台
柳傳誌多次強調，聯想集團需要能夠領軍作戰、能夠製定戰略的人才，否則就不可能像他們設計的那樣把事業做得很大。企業的發展就像滾雪球一樣，隊伍也是雪球，而人才是這個雪球的核心。核心越大雪球便滾得越大。成大事者必須以得人心為先決條件，這在古今中外已有無數的例證。
建立人才機製
建立人才機製是聯想成功的一個前提條件。柳傳誌認為，聯想集團就是通過製定長遠的人才戰略和建立發揮人才優勢的機製，人才出現了長江後浪推前浪的繁榮景象，聯想人也因此成就了自己的事業，憑自己的成功向我們印證了：能夠經營好人才的企業才是真正的贏家。
在柳傳誌的眼中，聯想的事業不但是國家的事業，也是每個聯想人的事業，勞動的成果也能由聯想人分享，這就是合理的物質激勵。從激勵對象來看，聯想集團的變化顯而易見。第一代聯想人100%是中國科學院計算所的科研人員；創辦聯想的時候這批人的年齡都在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人精神的要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們頭等重要，辦公司幾乎是證明他們價值的最後的機會。因為在舊的科研體製下他們不太容易證明自己，這已經是他們努力過數十年得出的結論。雖然舊體製下，他們也搞過無數個科研成果，卻始終難以看到這些成果轉化成實實在在的財富。這就使他們的熱情逐步衰退，因此創辦公司實際上是這種熱情的重燃。這批人對物質的要求並不太多，舊體製下他們的月收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。
針對這一特征，柳傳誌在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這樣一種特點。他把辦長久公司的戰略目標以及意義，不斷地通過會議和談心的方式進行宣講。公司初創時期人數隻有一百多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。至今依然在聯想集團影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的，例如“把5%的希望變成100%的現實”、“看功勞不看勞動”、“研究員站櫃台”、“斯巴達克方陣”，等等，由這些構築起聯想文化的主體。今天老一代聯想人憶及當年，告訴你公司經常開會，一個經營的好消息幾分鍾就傳遍了，連走路都健步如飛，上上下下一百多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。