從1990年開始，聯想集團的情況有了一些新的變化。變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想集團從中國科學院以外的渠道吸納入才，先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人。從學校來的應屆畢業生熱情高但是工作經驗少，於是又通過刊登廣告和人才交流中心，招聘在其他企業工作的人員。到1991年的時候，聯想集團北京總部有六百多名員工，其中50%至60%的員工到聯想集團以前與中國科學院沒有任何聯係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有著一定的差別。有一點新一代聯想人和老一代聯想人是完全一致的，那就是他們的事業目標，都希望用知識創造財富，把聯想集團辦成一個世界知名的企業。從這個時期社會變化的特點來看，也有幾個明顯的變化。一是人才流動與20世紀80年代相比，已經成為一種普遍的社會現象。中國人尋求職業的方式由20世紀80年代以前的政府安排過渡到求職者的主動選擇，這也是改革之後的一個成果。這種變化對中國企業的人才激勵提出了新的要求，如果你不能在激勵方麵在企業發展方麵有較好的變化，人才就會離你而去另擇高枝。20世紀80年代人才可去之處還很少，大多數是鄉鎮企業。但進入20世紀90年代以後情景就不同了，大量進入中國的外資企業、合資企業以及像聯想集團這樣的新型企業都在張開雙臂歡迎各類人才。這是一個情況。第二個情況是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有比20世紀80年代明確得多的物質要求。其次是人才市場經過10年的孕育已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國營企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
培養領軍人物
柳傳誌多次指出，聯想現有的領軍人物還遠遠不夠，還需要培養出更多的領軍人物，才能實現目標。聯想在網絡、筆記本電腦、外設、服務器，以及在消費類產品上，都需要有一個比較大的突破，而這關鍵在於要有領軍人物的出現。
到底什麼是領軍人物呢？柳傳誌認為：不論你把他放到哪兒，大到整個行業領域，小到一個具體任務，隻要你把必需的條件給夠他，他就都能把事辦成。不管是拉去開發大亞灣園區，或是去做高壓開關，還是掌管三軍，他都能做成。這樣的人便是領軍人物。
關於領軍人物，柳傳誌有一個精辟的比喻，他說“1”帶了三個零帶動的是1000，帶了四個零帶動的是10000，這裏的“1”便是領軍人物。
柳傳誌特別強調，領導人物一個重要的方麵就是講管理方法和思想方法，要善於總結，對事物要能夠分析得透。具體來說，一個領軍人物必須具備以下幾種能力：
1.有獨當一麵的能力
首先領軍人物必須業務過硬，賣筆記本電腦的連筆記本的操作都不會很難去賣；賣網絡的，如果連網絡的基本知識都不會，網絡產品也就賣不出去。管理上也有一個專業的問題，甚至可以說沒有專業人士的地方，必定是一個一團糟的地方。
其次領軍人物要有很強的人際關係能力，協調能力要強。沒有人際關係的技巧，你怎麼去影響別人，又怎麼來控製局麵？隻有當你具備了人際關係的協調能力，能激勵別人與你一起做事情，你才具備了一種管理能力，才會實現從自己幹到帶著別人幹的飛躍。
再次便是戰略能力，每個人在成長的過程當中，都需要用戰略的眼光看問題。為什麼說有的人目光短淺，有的人站得高看得遠、高瞻遠矚，其實最核心的問題就是這個人有沒有戰略能力。如果不具備戰略能力，實際上你就永遠是眼前這點事情，低頭看腳底下，看不到更遠的地方。隻有當你站得高一點兒，再往前看時，你的心胸才會開闊，做事成功率才會高。
2.有“帶隊”能力
一個好的總經理、一個好的領軍人物，應該有領袖風範，能夠帶隊伍。作為領軍人物，確實應在德、才方麵有極高的信譽。同時，一個人的管理不是靠權力而是靠權威，是靠他的智慧和才能。你用權力隻能是越用大家越跑，隊伍也就帶不起來了。你可以組成一個方陣，但不是一個有活力的方陣，隻是一個很死的方陣，一旦你失去權力，你將什麼都沒有。
3.將上進心轉變為事業心
我們在做事情的時候都存在犧牲自己利益來維護整體利益的問題，而那些在做事時習慣於首先實現自己目標和利益，然後才是集體利益的人便是隻有上進心沒有事業心的人。聯想在挑選領軍人物時，一直選擇那些把事業看得很重的人。
4.要有人事並重的管理風格
領軍人物一定要把人與事兩者的關係結合起來看。一張四條腿的桌子，你不能把一個腿擰得特別緊，你一旦把一個腿擰得特別緊，另外幾條腿就擰不上了。需要一個擰擰這個、再擰擰那個的過程。人員管理也是這樣。一個團隊裏麵，某個人太先進了，他可能挨罵，太落後了也挨罵，所以出現了一個中庸之道。做管理的就是讓一群人用統一的步調一起往前走，就是要調調這個，再動動那個，不能把某一塊做得太快，一旦太快，整個就失去平衡。過多的看重人而不看重事，整天搞階級鬥爭，那是過於滑頭的表現了，但隻看重事而不看重人，是頭腦簡單的表現。一個管理者的成熟，就體現在把二者有機地結合起來。
5.必須明白管理就是責任
領軍人物更多承擔的是一種責任和任務。任何一個經理在處理任何一件事情的時候最初是沒有權力的。聯想所有的資源都是圍繞著用戶、客戶、市場進行組織的，所以在任何一個環節上，領軍人物隻有責任和任務。責任就是把這單生意做成，任務就是把這個季度、這個月的任務完成。這是所有的經理在管理工作當中都將麵臨的問題。作為一個未來大企業、大公司的經理，他必須首先明確自己的責任與義務。
管理是一門科學更是一門藝術，這是因為管理者所要麵對的事情並非那麼簡單。它就像音樂一樣，不是123467七個數碼能解決的，它是通過演奏家、指揮家、各種器樂的配合，以藝術的表現來淋漓盡致體現風格的。任何一種管理都是有風格的，這其中也有非常強的藝術成分。
聯想之所以十分強調管理的藝術性，十分重視企業“領軍人物”的培養，就是因為聯想一要讓“領軍人物們”在為聯想品牌增值的同時為個人的品牌增值，二要讓“領軍人物”在聯想做“主人的事業”，做“事業的主人”。
把接力棒傳給跑得快的人
柳傳誌曾經把能獨立做好一件事和能帶領一群人做事的人才分為戰術型人才和戰略型人才兩種。中國現在最缺的實際上是戰略型人才。國家缺的是能夠帶領企業走向富強的企業家，企業缺的是能夠把企業一次次推上更高台階的人才。這是一個長江後浪推前浪的係統工程，解決不了這個問題，任何企業都隻能是曇花一現。
戰略型的人才從主體上說不是通過招聘，也就是說不是外來和尚就可以解決的。這需要企業自己培養，因為是自己培養的，在那個過程中，企業文化會一代代繼承和進化，人才也會逐漸被人接受。
聯想集團培養人的第一個方法按照柳傳誌的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。什麼意思呢？柳傳誌指出，培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理。“我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急，要一個一個台階爬上去”。
與北京其他一些1979年以後誕生的新型企業相比，聯想集團在培養人才上的耐心是少見的。一向穩紮穩打、步步為營的聯想集團對人才不斷錘煉的做法與社會相比甚至有些不協調。中國在1979年以前，因為沒有競爭，企業對人才的培養基本上是論資排輩熬年頭。1979年以後又走到另外一個極端，突擊提拔直線上升，一年之間職務連升三級的現象屢見不鮮。而聯想集團對待人才的這種做法在一些人看來似乎過於保守。聯想內部也的確有一些有才華的年輕人對此感到不解。有些人離開了，有些人不再像剛開始那樣意氣風發。但是應該說聯想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天聯想能夠有30多位年輕的總經理領軍作戰，這種令人振奮的局麵從根本上得益於由20世紀80年代末就開始的人才錘煉。
聯想集團在訓練人才、磨煉人才的時候有一個十分好的企業內部環境。創業的老聯想人對企業有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外關注，對他們的一言一行都自有評價。這種氣氛使得那些希望在聯想大有作為的年輕人必須克勤克儉、做事小心，天長日久便自然形成一些好習慣。老一代聯想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯想人不免會有一些激進或者放不開手腳的感覺。柳傳誌、李勤正是他們之間的一座橋梁，又是他們各自的代表。柳傳誌經常會有目的地與老一代聯想人開會溝通，與新一代聯想人開會溝通。有一點大家是共同的，都希望把聯想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯想集團，今天已經接近形成一種共識了，那就是聯想不適合那些急於出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即便來到聯想恐怕也是很難獲得機會。
提高協調作戰能力
柳傳誌多次強調，一個“團結、堅強的領導班子”是聯想能夠取得今天這樣業績的重要原因之一。“所謂班子，是人與人的組合，是幾個人的問題，是合作的問題。假定我們把總經理看做是企業組織的領導人物，那麼班子則是企業的核心堡壘，建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協調能力。”在這個問題上，柳傳誌更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經曆的體會告訴他的部下，也會舉出一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優秀的人才既要能堅持原則，又要善於妥協。柳傳誌要求部下的妥協準確地說就是容納別人委屈自己。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。在聯想，確有一些年輕幹部才華橫溢，但不會妥協，與人合作的界麵關係不好。柳傳誌會對這樣的幹部不失時機加一些委屈訓練。
聯想所培養的人才，其選擇階段極其慎重。柳傳誌選年輕人第一要看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高，聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年輕人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”
“第二，這個年輕人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的程度，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”
通過多年的培養，柳傳誌認為網在自己麾下已經有了五六個高層次的年輕人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業裏麵，照樣能開拓新的局麵。
領導班子成功交接
聯想的“元老”們至少從兩方麵感受到新浪潮的衝擊，一是自身知識結構陳舊、對新知識接收又欠敏感；二是在聯想還一眼數得清人頭時，“師傅帶徒弟”式的管理還能管用，“老師”的稱謂甚至被看做從科學院帶來的美好傳統，但企業結構一龐雜、人才一多，老同誌對管理隨之應登上什麼新的台階就不大吃得準了。
“物競天擇，適者生存”
柳傳誌特別強調說，“物競天擇，適者生存”不僅是自然界的法則，也是商業競爭的規律。業界人士認為，創業者的艱難在聯想輝煌的今天成了在公司內外流傳甚廣的傳奇。給人攢過機子、被人騙過，最初的一、二十個創業者硬是靠著一股拚勁兒將聯想大廈一磚一瓦地搭建起來了。1988年聯想營業額不過1.2個億，10年後的1998年，聯想銷售收入達176億元，雄踞國內電子百強之首。集團高層人事的變化也很顯著。
當聯想準備向海外進軍時，應該說，這批創業者仍正當盛年。換了一家國有企業，換了一個眼光不那麼高遠的老總，他們還極有可能高枕無憂地安坐在“元老”的位置上，但此時柳傳誌看待他們的眼光卻變得有幾分閃爍。柳傳誌說，“從1988年起，我開始意識到一些老同誌的年齡、精力都不大能適應我們這個領域的激烈競爭了，對一些問題，我不得不重新考慮。”
考慮甚為周到的柳傳誌不願多提“老馬拉不動大車”的具體事例，“隻記得當時每次主持班子會議時，我感覺非常累。有的老同誌對市場經濟可以說是一點認識也沒有，想法過於保守。”後來者可以想見當時的大致情形。1988年正是聯想以一個初具規模的大公司的姿態迎頭向國內外市場拓展、挺進的關鍵年頭。首先，在國內，聯想開始嚐試在全國建立分公司。老同誌的創新精神和拚勁兒因為年齡、精力的緣故都不大能趕得上趟了。其次，更重要的是，聯想正整裝待發向海外進軍，這尤其需要高層領導具有開闊的國際視野。積極的戰略思想、敏捷的思維能力、能隨時追蹤全球信息技術發展的最新潮流，無疑，這樣一個標杆對從在計劃經濟和科研院所裏浸泡了半生的聯想的大部分創業者來說，顯得高了些。
成功的新老更替
1993年，聯想第一次沒有完成自己定下的銷售3萬台PC的任務，隻賣出了2萬台。柳傳誌總結認為，這和當年國外計算機廠商大兵壓境等因素有關，也是當時核心領導層年齡結構偏老、反應遲緩的直接表現。
1994年3月，楊元慶出任聯想微機部總經理。隨著以楊元慶為首的一批年輕人的登台，最初的創業者從相應的位置上逐步下來。根據兩進兩出聯想的陳惠湘對聯想的長年觀察和理解，他把退下來的“元老”粗分為四類。一類是在聯想功勳卓著、德高望重、能把握企業發展大方向的“元老”，他們主要退到公司的監察係統中，以類似於“模擬所有者”的身份行使權利，比如控股公司的副總裁張祖祥、賈給福等。一類是對聯想有重大貢獻、思想境界比較高的老同誌，他們仍然奮戰在公司研發、服務、行政的主戰場上，發揮餘熱。一類是對聯想也有貢獻、但境界不是特別高，比如說有居功自傲情緒的“老人”，他們退出了集團公司，到聯想控股的小公司去。最後一類是年齡確實比較大的老同誌，就完全退出了公司事務，聯想給他們以豐厚的退休工資乃至股權待遇。
好在，柳傳誌堅決啟用的楊元慶不負眾望，走馬上任PC部總經理兩年之後，領導聯想PC在1999年首次勇奪第一，一舉打破了國內PC市場多年以來被國外品牌霸踞第一的局麵。日後，有人問楊元慶自認為對聯想最大的貢獻是什麼的時候，楊元慶避開實際業績不談，而認為“是樹立起了聯想老一輩開拓者對年輕人的信任和信譽”。
這樣一來，柳傳誌在說服老同誌退下以讓更多年輕人發揮才能的時候，底氣充足多了。而楊元慶等新興領軍人物一躍上“艦舨”，聯想氣象確實為之一新。柳傳誌高興地說：“從1993年左右起，聯想平均每年保持了高達百分之五、六十的增長率。現在，我就是個‘製片人’，一個計劃出來，下麵的人會幹得相當漂亮。”
據說，楊元慶“最大貢獻”的說法事後傳到柳傳誌那兒，柳“受到了極大的觸動”。這份“觸動”中，當有相當的感動成分在內。除了擔心中科院的認股權不能如願批下來，另外就是來自於老同誌和年輕人兩方麵。柳傳誌說，聯想的“元老”們確實都是高風亮節、心靈透亮的知識分子，已最大程度上減輕了他的壓力，而“年輕人由於衝勁足、有時考慮問題的角度不夠大局，讓我難以從老同誌那兒得到他們（年輕人）想要的支持。”從這個意義上，楊元慶的成功極大緩解了站在“元老”和年輕人中間的柳傳誌的壓力。