Hg�)G\u001b生存激素：文化精神
柳傳誌曾經生動地將聯想的企業文化概括為“八講”：講融入、講競爭、講奉獻、講拚搏、講信譽、講創新、講服務、講質量。正是在這樣一種潛移默化的熏陶之中，新員工們學會了“八講”，融入了聯想，聯想的文化才得以傳承下去。
把個人追求放在企業目標之中
關於聯想的企業文化，柳傳誌多次談到：“聯想的企業文化歸結為一點，如何把員工的目標、員工的利益和企業的利益結合成一體。比如舞台的問題，聯想本身要大發展，而且還要給個人提供發展的舞台，舞台與總體目標是一致的。聯想對最高骨幹的要求是在德方麵的要求，是把上進心升華為事業心。上進心是個人的追求，事業心是指對民族的追求，對聯想整體的追求，這就要求有所升華，且要保持個人跟聯想整個企業的一致，這是聯想企業文化的精髓。據此設計一切激勵方式，設計人員升遷，很自然就形成一致性了。”
柳傳誌的這段話集中體現了聯想“把個人追求融入到企業發展目標之中”的核心價值觀。聯想通過各種業餘文化活動來增強企業的“家庭氛圍”，要求幹部既當好經理又當好兄長，提倡集團成員都是兄弟姐妹關係。聯想為員工創造了一個和平競爭、實現自我價值的良好的工作環境，鼓勵職工充分發揮潛力，不斷開創新的事業。這種家庭氛圍實際上就是聯想的“大船文化”。“大船文化”是聯想在改革開放的曆史條件下在創造新興科技企業的過程中提煉升華的。它包括六方麵內容：
1.灌輸全新的價值觀
柳傳誌多次強調，聯想對職工素質的要求是德才兼備、綜合評價，既忠誠又精明。聯想任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計個人恩怨。過去中國對科技人員的評價是以學曆、資曆與成果鑒定會評價為依據，而柳傳誌提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，對人評價以貢獻為依據，要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益。聯想基於此提出“研究員站櫃台”，要求開發人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益。為實現產品商品化，聯想要求開發人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。
2.樹立事業上的共同理想
“創辦計算機產業，躋身國際市場”，是聯想集團的共同理想。在這麵旗幟之下，吸引了大批研究所的高級科技人員，彙聚了一批又一批社會上的各路優秀人才。共同的理想，宏偉的目標，是聯想集團凝聚力的根源。
3.鑄造聯想集團的整體意識
聯想集團的主導思想是“同舟共濟”、“協同作戰”。聯想極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有思想。聯想倡導透明的人際關係，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。聯想要求每個“船員”都要進入自己的崗位，朝著共同的目標，組成步調一致、整齊有序的科技企業隊伍。
4.塑造高科技企業的社會形象
聯想集團把產品質量、聯想信譽和售後服務視為企業生存的三大基礎。投入三分之二的人力和相當大的財力用於保證產品質量和社會服務，並提出“用戶是聯想的皇後”、“信譽比金子還寶貴”，產品開發、生產、經銷“全過程質量控製”等口號。比如聯想286微機研製出來後，由高級科研人員組成測試小組，經過50多個項目的嚴格測試把關之後，才送往國際市場。如今，聯想集團的信譽已在廣大用戶心中牢固地樹立起來。
5.弘揚拚搏創業的聯想精神
柳傳誌在聯想動員大會上重點指出，聯想要求員工做到“把5%的希望變成100%的現實”。聯想製訂目標、計劃時，慎重小心，穩紮穩打。一旦目標確立，就要發揮輪番衝殺精神，不達目的絕不罷休。聯想號召大家既上了大船，就要斷絕退路，拚命前行。這充分體現出科技人員在改革中表現出來的能力和英雄氣概，高度概括了中國知識分子的創業精神和決心。
6.培養、倡導親密和諧的內部關係
聯想引導職工把個人前途與企業的發展緊密聯係在一起，使職工與企業產生理想共鳴、價值共振。聯想培養職工的主人翁感和歸宿感，鼓勵並吸引職工長期甚至終身為企業服務。
“大船文化”的突出特色是整體意識：聯想不但把企業視為一個整體，把集團與子公司，把企業與社會、市場與用戶、科技與經濟、海內與海外均視為一個有機整體，在協調發展基礎上，獲得綜合效益。聯想之所以提倡“大船文化”就是為了造就一支能打硬仗，戰鬥力極強的高科技大軍。
“大船文化”的精髓在於創造一流的產品，創造第一流的產業，創造集科學世界觀、智慧、能力、拚搏精神於一體的科技企業新人。
“誰栽樹，誰乘涼”
企業的發展，從本質上說是人的發展，而企業的創業群體中不可能每個人都能跟上企業發展步伐。那麼在“國有民營”體製下，如何使老一輩創業者順利地從領導崗位上退下而不出現“59歲現象”呢？聯想在這個問題上采取了一種巧妙而又卓有成效的方法。
在1993年，因為新老班子交替問題，聯想發展遇到了第一個瓶頸，公司在這一年第一次沒有完成自己定下的任務。在這個關鍵時刻，中國科學院同意拿出聯想35%的股份分紅權作為聯想創業股，分給1988年以前聯想的創業者。有了這35%的股份，聯想兌現了“誰栽樹，誰乘涼”，讓創業者在沒有後顧之憂的前提下順利地從領導崗位上退下來。而少帥楊元慶與郭為也是在那時被推上重要領導崗位的，這為聯想下一步的發展，奠定了堅實的基礎。試想如果沒有這35%股份作為物質利益的後盾，讓老一輩創業者從領導崗位上退下來，不僅與情理不符，也很難在現實中實現，處理得不好，很有可能會為聯想的未來發展埋下隱患。
柳傳誌說：“帶好隊伍的前提是首先在自己的隊伍那裏建立起信任和信譽。現如今聯想要做事情，一說非做到不可，公司上下沒有人懷疑這事做不到。在這種氛圍中，聯想出現過部門經理年終離任務指標差幾千元沒有完成，寧肯把自己的工資獎金都補進去也要完成任務的情形。正是在這種講求實效、說話算數的工作氛圍中，聯想才渡過了一個又一個難關，取得了一個又一個勝利。”
提倡奉獻精神
柳傳誌認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“20世紀90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
在研究所的管理體製下，任何項目都有一個結果的歸屬權也即著作權問題。科研人員憑自己的成果去獲得技術職稱的提升，奠定學術地位。所以科研人員之間很少合作，以免界定成果發明人的時候說不清楚。但聯想卻十分講究合作精神，他們認為團隊精神是一支隊伍保持團結的重要條件。聯想人習慣經常判斷他們的合作精神，並套用計算機術語把善於與人合作的人與部門稱為“界麵友好”，不善於與人合作的稱為“界麵不友好”。聯想不欣賞那種單打獨鬥的俠客英雄，如果有哪一個部門哪一個人對外“界麵不友好”，這部門或者個人一定會因此失去受到獎勵和升遷的機會。
柳傳誌重點指出，聯想之所以如此講究合作精神，這與企業自身特點有關。第一是企業不可能廣泛立項，確立很多的課題讓每個人都有研究項目。企業必須根據市場的需要和資金實力，對那些具有廣闊市場前景的項目進行優先開發；譬如說研究成果的生產工藝，成果商品化之後的市場推廣，技術服務以及技術反饋問題。這一係列的流程環節決定了企業的科研項目，不是具體哪一個人的問題，而是一個集體的問題。
比如在聯想漢卡的研製過程中，直接從事研究的有一個幾十人的小組，然後還有數十名具有研究員、副研究員這樣職稱的專家帶領一支上百人的隊伍，分別鎮守著采購、生產、銷售、培訓和維修等若幹環節。聯想漢卡最終是這個集體智慧的結晶。也隻有這樣，企業的科研成果最終才能夠商品化。在研究所，更多的是單兵作戰，而企業則必須團結。這是二者間的重要區別。
企業是一部機器，部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不能很好地咬合，企業這部機器就不可能很好地運轉。
聯想人十分講究奉獻精神。這一點在柳傳誌身上體現得最為明顯，而柳傳誌自己也說：“20世紀90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大的不同。早期的中國創業，沒有奉獻精神，創業很難實現。
香港有不少人經常拿柳傳誌與他在香港聯想的合作者相比，那位合作者大概有八九千萬股份，二三億資產，但柳傳誌自己卻說：“我挺值。和科學院老同誌比，他們今天還在那裏做科研，他們什麼享受都沒有，而我的生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
柳傳誌的這種奉獻精神來自於他對中國大環境、對聯想發展所處階段的認識。他說：“對我來說，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。
正是這種卓越的合作精神與奉獻精神激勵著聯想員工不斷進取，為社會提供優質的產品與服務。
敢拚才會贏
在聯想總部牆上有一句口號——把5%的希望變成100%的現實。這句話集中體現了聯想人的拚搏精神。聯想人認為做事就是要有一種拚命精神，聯想本身就是一個靠拚搏精神成長起來的公司。
“漢卡複議”一事最能代表聯想人的拚搏精神。1988年，國家舉行一年一度的全國科技進步獎評選。由於把聯想漢卡理解成了單一的計算機輔助產品，初評結果聯想漢卡隻得到二等獎。他們不滿足這個結果，認為自己的產品在國民經濟的應用中具有重大意義，認為評委們或許還不了解聯想漢卡。聯想人認為從所創造的經濟效益和實現的產值來看，聯想漢卡都達到了一等獎要求，但因為漢卡隻是一塊卡，容易給人留下技術含量不高的印象。
於是聯想成立了以郭為為組長的工作組。工作組的成員們帶著產品、全部的技術資料，挨家挨戶為評委講解演示，精誠所至、金石為開，聯想漢卡終於在複議中獲得了國家科技進步獎一等獎。這也是中國第一個計算機應用產品獲得的國家大獎，這個榮譽對聯想漢卡的市場也就很有幫助。正如郭為所說：“拿下一等獎對聯想那個時候的發展起了很大作用，漢卡拿到國家最高獎，再給客戶講解，省下了很多事——國家都評了一等獎了，你買這東西還能有什麼錯？”
事實上，聯想人的這種做事拚搏、發狠的風格在第一代聯想人身上就體現出來了。聯想剛成立時，國家隻給了很少的投資。但聯想人相信實力、尊重要靠自己掙，而不是別人給。做事發狠的第一代聯想人臨到退休時幾乎是傷員滿營了。這樣那樣的疾病幾乎人人都有，有人出差趕赴機場的路上腦血栓發作然後從此偏癱。1996年春節聯歡會，當柳傳誌向所有退休員工頒發“終身榮譽員工”證書的時候，從那一雙雙接過證書的顫動的手、台下不息的掌聲、高唱的《聯想之歌》，在場的所有人都能體會出這歌聲發自肺腑。
誠信是資本
市場經濟就是信用經濟，一個沒有信譽的企業是根本做不大的。聯想文化十分強調“以信為本”，提倡兩種信譽，一是對員工，聯想要求員工踏實做事，說到做到，點滴積累，做到取信於用戶、取信於同仁、取信於上級、取信於下級、取信於政府；二是對公司，聯想自身要以用戶效益求公司效益，寧可損失金錢，也絕不喪失信譽。
聯想以20萬的資金在北京中關村起家，以後迅速發展壯大，基本上沒有為錢的事發過愁，從聯想第一次向銀行貸款開始，沒有任何拖欠過一次貸款，在銀行樹立了極好的形象，從未產生過信任危機。
1988年、1989年的時候，人民幣和美元的彙率一下子從1∶6升到了1∶9。聯想做貿易要通過進出口公司把人民幣換成美元，在人民幣對美元漲至1∶9的時候，進出口公司不願意再履行原來的合同。為了能把人民幣及時兌換成美元，還上香港銀行的美元貸款，聯想決定允許進出口公司違約，按1∶9而不是原來定好的1∶6的價格兌換，趕快把銀行的美元貸款還上了。盡管為此賠了100多萬元，但聯想在銀行、在進出口商那裏卻牢牢地建立起了信譽。
柳傳誌十分確信，一個企業可能很了解自己是怎麼回事，但要讓外人深入地去了解你的企業是十分困難的，企業的合作者隻能通過對這個企業有沒有信譽，說話算不算數來決定是否和你合作，因為它不可能知道你企業的管理如何，隊伍如何，戰略又是怎麼樣的。按照柳傳誌的體會，投資基金對企業的了解也十分有限，那麼如何吸引投資基金呢？
聯想的辦法同樣是在投資基金那裏樹立信譽。聯想在香港不同於其他企業半年宣布一次業績，而是一個季度便宣布一次業績，目的是讓投資者看到，聯想說的事就是能夠做成，聯想做的比說的還好。最後造成投資者還是要問聯想這樣或者那樣的問題，但他們在這樣問或者那樣問的時候已經認為，聯想怎麼回答都是對的了。這就是信譽的力量。
聯想集團在聯想電腦誕生之初選擇了直銷，分公司不僅是聯想電腦銷售的主渠道，也在聯想品牌形象的樹立、市場推廣、發展經銷商等方麵都立下了汗馬功勞。當市場慢慢培育起來以後，聯想電腦於1994年開始實行代理製度，從而邁出了銷售渠道建設的關鍵一步。但是，當時的分公司實際上既是廠家的代表，承擔了發展經銷商的職能，也是代理商，承擔了直接麵向用戶進行銷售的職能，與代理商存在一些衝突。1996年，聯想電腦開始建設獨立於分公司的辦事處。由於電腦公司辦事處承擔了渠道管理和支持的平台工作，分公司就完全按照代理商來對待。隨著市場進一步的發展，在工作中發現，分公司具有比很多代理商更好的品牌形象，也在一定程度上影響了代理商的發展。於是1999年8月，聯想公司決定，其遍布全國的19個分公司不再代理聯想電腦，這是1999年年初宣布8個分公司退出代理市場後的一個驚人決定。
聯想電腦銷售渠道以分銷形式，獲得了一個自我擴展的功能，隻要沒有重大的市場環境變化，聯想就將獲得一個相對確定的不斷擴張的銷售保障。毫無疑問。分銷的結果將有利於聯想的進一步技術創新和產品創新。
事實上，這些分銷渠道有效地保證了聯想電腦的每一款新品都能夠在較短時間內分銷到各國各地，並迅速獲得市場反饋，而且更重要的是，用戶最新的市場需求變化信息也能極為有效地獲得。這種合作關係的最終目標，如同理論所描述的合作範圍的不斷擴大那樣，將形成用戶、代理和聯想三位一體的“大聯想”銷售渠道，所謂“大聯想”的概念其實包含了合作各方“共贏”的理念。
聯想的一位負責人也曾在一次公開場合說明了建立分銷方式的真實用意，將分公司的代理利潤讓給代理商，雖然是一種損失，卻可以建立起與代理商合作的“信譽”。這種信譽，或者說這種分工合作方式一經確立，就可以自發地擴大分工合作的範圍，最終對企業是有益的。的確，聯想電腦銷售渠道的演變雖然時間不長，但卻有很重的“信譽建設”的痕跡，可以說，聯想電腦銷售渠道的形成過程就是廠商與代理商信任不斷增加的過程。