聯想的“信譽”建設表現在3個方麵：信守對代理的承諾，而且將這一思想貫穿到日常工作之中；極力維護代理利潤，包括在代理政策中充分考慮代理銷售利潤、協助代理減少經營風險。不斷以推出新品方式增加代理機會、加強對代理商的支持和培訓等；注重長期發展的原則，要求代理商要有長期發展的思想，同時在日常工作中貫穿這一原則。
1994年，香港聯想公司在香港聯交所上市，聯想希望以股市融資代替傳統的借貸融資。那時，香港股市還沒有紅籌股，“中國概念股”。為了消除投資者對聯想的不了解不信任。柳傳誌在首次業績發布會上指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實地把公司業績做好，不給投資者“造夢”。
柳傳誌說，我們在研究上市公司股價增長情況的時候，發現很多公司喜歡談論未來，其實這些“未來”未必有把握做成。
1995年，香港聯想公司大虧損，聯想並沒有因此拖延業績公布時間，而是提早采取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來發展的戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售1.5億股，隻在下訂單後的兩小時內，就超額認購了4倍。
為了讓投資者放心，聯想集團從1998年下半年開始，將公司業績公布由以前每半年一次改為每季度一次。這與其他一些企業不願公布甚至隱瞞自己的業務及財務報表的狀況相比，形成了鮮明對照。因為對投資者來說，上市公司的財務和經營狀況是他們最為關心的事情。一位在香港的投資經理曾用“廣信”和“粵海”與聯想比較，斷言因為聯想的透明，在未來幾年內將是最有發展潛力的紅籌企業之一。柳傳誌把守信用看做企業的一個最高理念。他將聯想快速發展的原因歸結為三點：重視企業發展的戰略研究，重視內部的管理，重視人才的培養。除此之外，柳傳誌說，“對一個企業，最重要的因素是‘信譽’。”在他看來，無論多小的企業，辦任何一件事，都要講信用。他說，可能有各種原因使你難以兌現承諾，但你無論如何都要完成。柳傳誌希望聯想能成為一個目標長遠的公司，一家百年老店；而信譽是聯想的靈魂。
要居安思危
在聯想集團，柳傳誌所實行的全員能上能下的用人政策也使員工產生了很強的危機意識。隻有工作出色才可能在聯想集團工作下去，否則將可能被淘汰出局。企業在危機來臨之前，應該時常進行“自我診斷”，以求提前預知危機，並防止危機的產生。
有的企業沒有一套好的製定戰略的方法，沒有考慮這個業務雖然目前賺錢，但越過賺錢期可能一下子更多的企業上來搶你的市場，或者說你所經營的項目或產品本身可能過時。如果不提前注意的話，企業會發現突然到了絕路，它沒有拐大彎，戰略上沒有想到提前要動，在沒路的地方臨時部署來不及了。
張瑞敏著名的“斜坡理論”認為，企業在市場中的位置，有如斜坡上的球體，不進則退，不存在維持，維持就注定消亡，發展才能生存。在這種情況下，隻有具有憂患意識的企業才能帶領企業渡過難關，邁向企業的高峰。因為市場是變幻莫測的，誰也無法預料企業明天會遇到什麼困難，這時企業必須對一切危機有充分的準備，而對於像聯想這樣的高科技企業來說，尤為突出，產品的更新換代可謂日新月異，挺不住，就會敗下陣來。
IT界有句話：“計算機行業如同牌局，每隔幾年會重新洗一次牌。”發展迅速、變化快、競爭殘酷是作為高科技行業之一的IT業的一個重要特征，柳傳誌看到了這一點，他為聯想集團的生死存亡所憂慮。正是IT業的這一殘酷現實，決定了聯想獨特的危機教育。
以變應變，以快速之變應快速之變是高科技行業維持生存的唯一出路。柳傳誌提出了一個響亮的口號——“‘變’是聯想集團永遠不變的主題。”
變，首先是聯想集團的管理者要有“變”的意識。為此，柳傳誌建立了密切跟蹤世界行業發展變化的特殊信息部門，形成一個比較完備的網絡信息係統。這個部門每天都從全國和世界各地搜集整理發生在IT業的行業情報，並把這些情報及時反饋到聯想集團的決策中心。柳傳誌和其他的高層決策者經常開會不斷強化“變”的意識，研究應對“變”的對策。他們還經常出國考察，親自觀察世界各地高科技企業的發展情況，及時加以分析研究。柳傳誌不但要求聯想集團各部門的決策者們自己要變，還對其下屬和員工逐層進行“變”的教育，樹立“變”的觀念和意識，增強員工的緊迫感。聯想集團領導層利用各種大會小會、公司內部各種類型的媒體，不斷地對員工進行經常性的危機教育，動員組織員工開展關於聯想集團發展前景和麵臨問題的大討論，使員工樹立起了“變”的意識和危機意識，隨時準備應變。
質量是聯想的生命
柳傳誌多次談到，質量標準的原則應該是市場原則。質量標準原則，應該是使用標準而非生產標準。在聯想人看來，商品最終肯定是要提供給消費者使用，因此商品的使用價值是商品質量的最終體現。商品功能滿足需求的程度，商品的好用性、商品的耐用性，是構成商品質量的重要因素。正因為質量標準的原則是市場原則，質量標準是市場標準，所以商品質量檢測的最權威手段是使用過程的檢測，所以消費者是商品質量最權威的評判者。獨特的質量認識便形成了獨具特色的“聯想思考體係。”
1.科研體係與企業基礎
科研體係是企業基礎，柳傳誌得出這樣的結論，他分析說：“最好的科技成果一定來自於市場，因此將科研開發機構設置在市場前沿是聯想集團一貫的做法。聯想集團的科研開發由一個中心兩大體係三個堡壘構成。一個中心是集團公司的技術管理委員會，主要職能是負責整個公司科研方向的把握和重大課題的批準及推進；兩大體係是指市場的新技術推廣、信息反饋以及客戶現實問題的解決。市場開發體係是指公司的技術中心，其主要職能是負責公司引導市場的新技術開發與科技儲備；三個堡壘是指設立在美國矽穀、香港、北京的三個研發中心，其主要職能是跟蹤世界先進技術，保持聯想的科技領先優勢。”
2.營銷體係與市場目標
柳傳誌研究發現，科技轉化為生產力最關鍵的環節在於市場實現。在聯想集團，營銷企業體係在企業組織結構中占有絕對主導的比重，其目的就在於保證市場目標的實現。在國內聯想26個二級部門中，有14個事業部屬於營銷部門；全國20餘個分公司、子公司中，銷售公司占90%以上。在海外，營銷部門占公司部門比例與國內也大體相同。強大的市場網絡有效地保證了公司新產品新技術的迅速推廣和形成規模經濟。這與國內一些企業雖有好產品但不能形成規模經濟的現象形成了鮮明對比。
3.管理體係與運行監控
當企業發展到一定規模之後，管理很重要的兩個環節一個是責任權利的落實和考核機製的建立，另一個是對人財物的有效管理與監控。在聯想，管理體係主要著重於三個係統的建設。第一個係統是決策係統，由總裁室構成，輔之以總裁辦公室作為決策支持係統；第二個係統是監控係統，由審計室、財務部構成；第三個係統是職能管理係統，由人事部、公關部、外聯部等構成。由這三個係統構成的管理係統保證了公司統一的目標發展。
柳傳誌說，產品質量也是一個木桶，從元器件采購到生產、組裝、調試，假如有100個環節，即使99個環節都是100分，隻要有一個環節是59分，那麼這台電腦就會不合格。
1995年，全國各大報刊紛紛報道了聯想的一個驚人舉動，那就是聯想主動向國家技術監督局申請，要求技術監督局就聯想集團遍布全國的銷售網絡不定時不定點地對聯想電腦進行突擊性的質量抽查。據介紹，這種由企業主動請示的質量抽查建國以來還是第一次。尤其針對電腦這樣的高科技產品，這種行為需要很大的勇氣。1997年7月至10月間，國家技術監督局先後4次對聯想電腦進行抽查，分別從北京、上海、南京的7家經銷單位和聯想集團生產基地的成品庫中抽檢了57台電腦，其九大類28項指標均達到優等品標準。國家技術監督局為此專門組織了新聞發布會。正是平時聯想人對質量的高度重視才會使他們“自信”地做出這一“驚人之舉”。
1990年，國家有關部門在上海召開國產計算機鑒定會，規定參加的企業必須將產品樣品送至上海。以往參加的企業都是派專人攜帶樣品乘飛機到達鑒定會場。人們當時還習慣於把高科技的電腦看做精密儀器一樣嬌貴。這一年恰好是聯想電腦推向市場的第一年。聯想又沒有采用通行做法，他們像平時給客戶發貨那樣從北京火車站辦理普通的托運手續。樣品經過幾天幾夜的鐵路運輸之後到達鑒定會場，鑒定結果令人十分滿意。
聯想人這樣做的理由很簡單：平時給客戶發貨的方式都是采用鐵路運輸或者公路運輸，如果電腦嬌貴到需要專人保護，需要坐飛機，那麼還有什麼理由相信其品質能夠給客戶帶來安全感呢？
讓客戶用得更好
在聯想集團看來，利潤率高的商品並非就是好的商品，隻有受消費者歡迎的商品才是好商品。企業獲得效益要經曆三個過程：一是發現消費需求；二是滿足消費需求；三是企業獲得效益。企業獲得效益必須建立在客戶獲得效益的基礎上，利人方能利己。隻有客戶投資獲得回報，企業才會獲得回報。因此聯想提出了“客戶效益第一、聯想效益第二”的效益觀念。
柳傳誌指出，聯想首先是一個高文化高境界的企業，它的高文化高境界表現在對企業的觀念和認識上。聯想人始終站在客戶立場上，為客戶提供最好的商品、最好的銷售和最好的服務。聯想人對於企業是服務組織的理解即便不是開風氣之先，也是做得最為堅決和持之以恒的。
聯想集團的前身——計算所公司所做的第一筆買賣，就是為一家客戶驗機，這是聯想最早的服務。多年來，聯想對服務一直非常重視，在聯想的成長曆程中，服務在各個階段都被列為重點工作。
柳傳誌多次強調，隨著高科技產業的發展，服務又在扮演著新的角色，被賦予了新的定義。服務過去隻包含在產品中，而現在，用戶需要的不僅是包含售後服務的產品，而且需要提供貫穿用戶購買、使用、學習等過程的全方位服務。服務已經滲透到公司運作的各個環節。過去的服務隻是產品營銷的一個要素，通過為用戶提供良好的維修以提高產品的附加值。而現在，服務從幕後走上了前台，越來越顯示出它的重要作用。企業的競爭從以往產品價格的競爭轉移到服務的競爭。基於這個認識，聯想人提出了“大服務”的經營理念，喊出了“讓中國人用得更好”的響亮口號。
聯想電腦公司的服務體係包括服務管理體係和服務業務體係兩部分。管理體係有四個層次：公司技術服務部、大區技術服務中心、授權維修站、服務工程師等；服務業務體係包括備件運作、技術支持、授權服務網絡建設、服務管理與監督。聯想在全國有6個大區服務中心，近400家授權維修站。全國正式認證的聯想維修工程師有上千名。用戶的機器出了問題，可以與就近的任何一家服務機構聯係。此外，聯想還開通了電話熱線谘詢服務。全年365天24小時都有聯想的工程師解答用戶的問題，同時聯想還開通了自動傳真回複、網上各種服務及家庭用戶的免費培訓，來滿足不同用戶的不同層次需求。
創新是聯想企業文化的靈魂。在服務上，聯想人也不例外。社區是家庭生活的地方，也是消費的源泉和服務的土壤。聯想有大量的家庭電腦用戶，如果他們能在自己生活的社區就近得到所需要的服務，必將大大方便用戶。以社區為基礎，擴展消費與服務的領域，形成良性用戶服務體係，將起到事半功倍的效果。基於這種想法，聯想已開始在北京選擇一些社區，成立了“聯想社區1+1用戶協會”，在各區中選擇懂技術、有責任心的人擔任協會會長，並通過協會這個平台，使得既是街坊鄰居又是聯想技術人員的協會會長，以新的方式填補傳統服務的內容，如幫助用戶學習電腦知識，升級電腦硬件等。
聯想利用“1+l用戶協會”也可以開辟更廣闊的服務，如社區內部網絡服務、社區信息谘詢服務、社區電子商務、社區數字視頻娛樂、社區和社區單位並網等，將來都有可能成為新的服務亮點。另外“社區1+1用戶協會”在豐富社區文化、推動信息化在全社會的普及中都將起到獨特的作用。
聯想的目標是成為全球企業500強，而要實現這一目標，做好“服務”是必不可少的。因為隨著知識經濟時代的到來和互聯網的普及，“服務”已被賦予了更廣泛的內涵，提供各種各樣的“服務”已成為IT業發展的一大趨勢。
從IBM宣布服務已經成為公司總收益的重要來源，到惠普提出電子服務（E-Services）的口號，都已經說明了這一點。
由於在諸如網絡、PC及Web設備等產品方麵已占據了較大的市場價額，因此在聯想看來，係統集成可以算得上是最典型的“服務”業務。因此，倚仗在該領域的多年積累，專注行業、應用為本，使係統集成業務有一個突破性、跳躍性的發展，就成了聯想進軍“服務”業的一條捷徑。
郭為對此評價說：“從以往的經曆來看，如果我們把PC和分銷當作是整個集團得以騰飛的第一級火箭的話，那麼，係統集成業務很可能將成為新的世紀裏聯想集團騰飛的第二級火箭！”
郭為表示聯想集成的目標是在未來一段時間內在專注行業、推動應用方麵成為中國具有影響力的、負責任的係統集成商。而在具體業績方麵，希望在未來一段時間內，使集團的軟件及服務業能占到集團利潤的三分之一。
在互聯網時代，合作是一個關鍵的鏈接。在聯想的“大服務”理念中，不僅有對顧客的服務，也包括對分銷商、代理商的服務。聯想在做大自己的同時，也做大了別人。聯想出費用、出產品、出市場概念，合作夥伴出市場經銷渠道，各取所需，各自盈利。許多分銷、代理聯想產品的合作夥伴，都有了獨立體係，這些人自己做了老板，而且越做越大。“龍騰世紀”活動要走300多個城市，聯想穿過300個城市之後，他們合作夥伴的隊伍要拉長幾公裏，這將是其他廠家無與倫比的。
這便是聯想做市場、做服務的高招，不是獨家撐門麵，而是將各渠道的合作夥伴都拉進來一起做。這不僅僅是要營造一個“人氣”，也是營造了一個共享利益的磁場。從這一點上來說，聯想是一個十分健康的企業。它的人員、組織、業務、戰略都成為一個日益完善的結構，聯想已經成為中國IT企業的一個典範。
組建學習型團隊
柳傳誌認為：“聯想的成功原因是多方麵的，但不容忽視的一點是，聯想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯想能順應環境的變化，及時調整組織結構、管理方式，從而健康成長。”
聯想向誰學
柳傳誌自我介紹說：“在我這代人裏麵，我為什麼還能突破？其實有一個學習能力的問題，就是我們國家領導人所提倡的與時俱進。我其實是一個努力想提高學習能力的人，一直在想不斷地創新，想領導著企業向高處走。誕生十多年以來，聯想集團一直以穩健的速度成長。目前公司已擺脫了大多數民營企業小作坊式的管理模式，向大集團、正規化、協同作戰的現代企業管理模式邁進。”聯想集團存在以下幾種組織學習方式：