1.從合作中學習
聯想在早期從與惠普的合作中學習到了市場運作、渠道建設與管理方法，學到了企業管理經驗，對於聯想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現在，聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關係，並從與眾多國際大公司的合作中獲益匪淺。因此，柳傳誌評價聯想時說：“聯想是一個非常善於從合作中學習的公司。”首先，聯想把向合作夥伴學習作為實現自己戰略目標的重要一環。其次，雖然聯想進行合作的著眼點是為了實現自己：“把世界最先進的技術，最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶的承諾”，但更深層次的含義則在於彌補自身的不足。同時，在每一次合作中，聯想都能做到以我為主，積極消化、吸收國際最先進技術，學習國際性大公司在技術、產品開發、生產管理、組織管理以及市場運作等多方麵的管理經驗和科學方法，並能創造性地加以運用，帶動自身管理水平的不斷提高。
2.向他人學習
向他人學習是聯想成功的一個法寶，他不僅能從合作夥伴那裏學到東西，還是一個非常有心的“學習者”，善於從競爭對手、本行業或其他行業優秀企業以及顧客等各種途徑學習。
1）前車之轍，後車之鑒
在美國矽穀，每年都有幾百家公司誕生，同時也會有幾百家公司破產。憑借一個好產品，一項新技術，公司的股票可以長10倍，但當這個產品被人超過以後，公司也可能就此一蹶不振。而在中關村，潮起潮落，你方唱罷我登場，各領風騷三五年的戲也唱了很久。置身於商戰的潮頭，聯想領略了太多酸甜苦辣，他們學會了“跳出畫麵看畫”，學會了“照鏡子”，懂得了“前車之轍，後車之鑒”的道理。因此，聯想不僅經常反思、總結自己的成敗得失，而且特別關注別人的成功與失敗。對於別人的失敗，聯想不是幸災樂禍，而是從中分析其失敗的原委，力求達到“別人摔跟頭，聯想長見識”的目的。因為別人今天摔的跟頭，明天可能也會輪到聯想自己頭上。所以，從別人的失敗中學習，就像為聯想打了“預防針”，提高了公司的免疫力。正如柳傳誌所說：“聯想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實反複研究過人家的管理方法。”
2）他山之石，可以攻玉
聯想現在已成為中國計算機世界的“領頭羊”，其一舉一動都已成為引人矚目的焦點，同行業其他公司對於聯想來說似乎沒有什麼值得學習的地方。但聯想人並不因此而目空一切、傲氣淩人。他們清醒地認識到，雖然聯想在中國市場上取得了市場占有率第一的成績，但總體份額還不高。因此，聯想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學的態度，積極向同行優秀企業學習，“邊打邊學”，積累了大量經驗。同時，聯想也放遠眼光，善於向不同行業的企業學習，例如，聯想電腦公司在向著名家電企業海爾集團學習的基礎上，提出了“五心服務”的口號，極大地拓寬了服務範圍，改善了服務質量，在計算機界刮起了一股“服務熱”。
3）向顧客學習
聯想電腦公司於1997年10月首家推出對方付費電話熱線谘詢服務，它能夠解決聯想電腦售前的機型、售價以及售後服務內容等用戶常見的問題。另外，聯想熱線既然接進來，也打出去，經常主動電話回訪用戶，了解市場需求，發現問題，並將用戶無序的問題綜合歸納，以求對電腦市場的重要問題有的放矢、對症下藥。聯想天琴，這一凝結著聯想人心血與汗水，包含了14項專利技術的高科技產品的推出，就是在對用戶需求進行了深入了解的基礎上厚積薄發的成功典範。在聯想係統集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務，更成為聯想學習市場，獲取市場信息的重要手段。
3.從自己過去的經驗中學習
柳傳誌有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善於總結，善於思考，不能光幹不總結。實際上，聯想是一個非常善於從自己過去的經驗中學習的公司。
聯想人善於總結，不僅總結“聯想是什麼”（指的是過去做的工作和取得的成功），而且總結“聯想為什麼”（主要是總結出有規律性的管理經驗，用以指導以後的工作，為今後的發展打下基礎）。在聯想的發展過程中，聯想成功地總結出了“貿、工、技三級跳”的發展道路，總結出了一個目標、三步走、五條戰略路線、六大事業等經驗，總結出了建班子、帶隊伍、定戰略的“管理三要素”的理論。這些成功經驗都是善於總結的聯想人在市場的摸爬滾打、風風雨雨中總結出的寶貴精神財富。有了這些嚴謹細致的成果總結，聯想完成了起步、助跑等階段必將迎來起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不誇張地說，善於總結是聯想成功的真正秘訣。
學習不能離開機製
柳傳誌在員工大會上曾多次指出：“在不斷向別人、向自己的經驗學習的同時，聯想在組織內部也形成了幾種樸素但行之有效的組織學習機製，包括開會、教育與培訓、議事製度、委員會與工作小組等。”
1.開會
聯想從來就是以愛開會而出名。聯想的會也有很多名堂：有統一思想、振奮精神的誓師會；有回顧過去、展望未來的總結會；有征求意見、探討工作的研討會；有協調會、工作會等等。通過開會，不僅能統一思想、貫徹精神，而且還能交流經驗、集思廣益，提高決策的科學性。例如，聯想科技公司是一個特殊的企業群體，整合後還保持著事業部的架構。
2.教育與培訓
教育與培訓是統一思想、提高骨幹隊伍素質的主要手段，同時又是個人學習的重要方式。聯想注重全員、全方位、全過程的教育培訓，截至目前已初步建成較完善的教育培訓體係：從新員工“人模子”培訓，接受聯想企業文化的熏陶，到高級幹部研討班及管理培訓班；從專業技能培訓到理論務虛研討，每年都堅持不懈地搞，並且不斷將其健全、完善，力求搞出實效。通過教育與培訓，聯想已經培養了一支穩定的、高素質的、對企業目標、企業文化有著強烈認同感和歸屬感的核心員工隊伍，造就了一批善於建班子、定戰略、帶隊伍並忠實於聯想事業的“領導人物”，為企業實現長遠的發展目標奠定了堅實的人才和組織基礎。與此同時，聯想員工適應崗位的能力不斷增強，個人素質不斷提高，為員工個人成長提供了強有力的支持。
3.領導班子議事製度
為了建立起一個強有力的領導班子，提高領導班子的戰鬥力，同時加強信息交流，提高決策的科學性，聯想在總結公司內有效領導集體的工作經驗基礎上，有意識地在公司內推行良好的領導班子議事製度。
與此同時，聯想領導班子有一整套約定俗成的議事規則，如“把問題放到桌麵上談”；“算大賬不算小賬”；“自己看不透的事就聽別人的，自己想通別人沒想明白的事，就設法讓別人明白。如果發生爭執，可以依別人的，但要算後賬；雙方都想明白的事就在單位上談開、談透，再行動”等等。諸如此類的議事規則，雖然很樸素，但可以保證班子中的成員既團結，暢所欲言，集思廣益，又能統一思想，統一步調。
這些議事製度、議事規則，加上“管理三要素”中“建班子”的內容和崗位責任製、薪酬製度、人力資源開發與管理製度，組成了聯想牢固的組織結構和領導運作體係，有效維護了公司協調、高效運轉。
4.委員會和工作小組
為加強橫向綜合管理力度，聯想成立投資委員會與技術委員會，規劃、領導和協調集團重大投資活動和研發工作。這是聯想適應環境變化和公司發展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便於加大企業對投資和研發工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協調一致。建立這種工作機製雖然著眼點並不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產生這種效果。
柳傳誌與“鴕鳥理論”
組織學習活動是聯想成為最成功的一個關鍵因素，除了以上幾種學習機製以外，聯想集團內部還存在一些組織學習的保證與促進機製，有力地配合了組織學習活動。它們是：
1.“鴕鳥理論”
聯想之所以能虛心學習，，柳傳誌有一個很有趣的“鴕鳥理論”。正是有了“鴕鳥理論”作指導，聯想才不自高自大，才會經常看到自己的短處，發現別人的長處，並努力學習過來，取長補短，使自己不斷得到提升。
2.建立共同願景
在聯想集團內部，上至公司總經理，下至車隊司機，都愛聽柳傳誌講話，認為聽了柳傳誌的話有勁。即使離開聯想的人也對柳傳誌評價甚高。原聯想軟件部總經理、現任蓮花（Lotus）公司中國區總經理皮卓丁先生對柳傳誌的評價是：“（柳總）頭腦裏總有一個超前的願景，他可以把這種願景不斷建立在你的腦袋裏，讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負……”柳傳誌自己也曾說過：對於聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本規律，並帶動各層次的領導共同認識。因此，建立共同願景是聯想成功進行組織學習的第一步。
3.認同企業文化
柳傳誌特別強調，人力資源管理的一個重要工作就是建立一支穩定的、高素質的，對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對於維護整體、保持戰鬥力具有重要作用，因此，公司采取了幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，增強企業的凝聚力。首先，新員工在進入聯想之後都要接受“人模子培訓”，深入了解聯想的曆史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善於通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則，通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍；而組織學習理論認為，隻有形成組織共有的心智模式，才能有效地進行組織學習。因此，企業文化認同在促進組織學習方麵具有獨特的作用。
4.領導以身作則
柳傳誌特別強調，成熟的“領軍人物”有四項標準：一要有強烈的事業心，能以大局為重，不爭論尺短寸長；二要立意高，能經得住表揚，不因點滴成功而驕傲自滿；三要有自知之明，能看到別人的長處和自己的不足，能夠接受別人的批評，開展自我批評；四要能善於總結，勤於思考，努力找出規律。由此可見，一個成熟的領導者本身就應該是一個好的學習者。領導以身作則可以在公司內培養起良好的學習風氣，從而帶動整個組織進行學習。
與此同時，聯想在企業內部大力倡導進行“班子建設”，不僅把“建班子”列為“管理三要素”之一，而且製定、推廣了領導班子議事製度與決策機製。這些措施既有利於保證決策的科學性，防止個別人獨斷專行，又有利於發揚民主，增進團結，促進管理者之間的信息交流，從而保證領導班子的戰鬥力，同時也是組織學習的重要機製。
5.及時調整組織結構
昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經驗可能已經不適應今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業要想生存和發展，就必須根據內外環境的變化，及時調整組織結構，絕不能因循守舊、故步自封。在短短十幾年時間裏，聯想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業部到整合為六大子公司；從北京聯想、香港聯想分而治之到統一平台……聯想幾乎每年都在變。但經過幾次“折騰”，聯想已經擺脫了大多數民營企業小作坊式的經營模式，走向大集團、正規化、協同作戰的現代企業管理模式。通過調整，聯想不斷打破阻礙自己發展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。這種調整，更多地是為了適應市場環境變化和公司發展的需要，但客觀上也起到了促進組織學習的作用。
6.人員流動
伴隨著組織結構調整而來的是公司人員的頻繁流動。在聯想集團內，人員流動一般有以下幾種情況：一是為培養後備幹部而進行的工作輪換；二是在員工與崗位不相稱的情況下，稱職的要麼給更大的舞台、更重的職責，要麼嚐試新的崗位；不稱職者降職；三是由於工作環境不適合或組織業務發展需要而進行的調整。通過人員流動，不僅可以提高人才的適應性，增長才幹，而且可以發現人的潛能，以做到人盡其才，發揮每位員工的聰明才智。除此之外，伴隨著人員流動，知識可以在組織內流動，提高了組織學習的效果。
7.建立健全管理製度
在不斷調整組織結構的基礎上，聯想也在不斷積累經驗，建章立製，力爭完善組織管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，聯想集團已發展成擁有多家子公司，幾十個事業部，成百上千個分公司，成千上萬名職工的大型企業集團。如何將這些人凝聚起來，協同配合，共同作戰，是對聯想的一次新的考驗。自1997年業務整合之後，聯想又在摸索適合自己發展的管理製度、組織方式和激勵方式，如推廣崗位責任製、領導與下屬麵談製度、領導班子議事製度、改革薪酬製度，建立全員培訓製度等。它們也構成組織學習順利進行的必要保證。
8.知識的收集、傳播與利用
知識將成為21世紀“知識經濟時代”最重要的戰略資源，應用知識、提高知識的附加價值將成為經濟活動的核心。信息對於企業經營具有舉足輕重的作用。同樣，聯想的成功也離不開廣泛搜集信息、充分利用信息和促進信息在組織內的傳播。在聯想集團內部有以下幾種收集信息、促進信息在組織內傳播與利用的機製。
1）廣泛收集外部信息
聯想善於向國外大公司學習，向國內的兄弟企業學習，善於總結別人的成敗得失，從中汲取經驗教訓，並力圖找出規律，用於指導自己的工作。為此，聯想集團采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門——市場部信息處，設立熱線電話、公開信箱以及Internet主頁；其次，由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。
2）促進知識傳播
為了傳播知識、信息，聯想采取了以下幾種辦法：首先是開會。聯想以愛開會而聞名。其實，開會研討這種普通的形式有著巨大的作用。通過開會，不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。其次是製度保證。目前，聯想已形成一整套領導班子議事製度、決策保證製度和培訓製度，從製度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。第三，通過公司內部刊物傳遞信息；同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通信設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息係統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。