其實，隨著電腦市場的不斷成熟，一方麵，消費者的服務意識越來越強，對電腦的“服務”要求越來越高；另一方麵，電腦市場的競爭越來越強烈，產品同質化競爭給各廠家的壓力也越來越大，為了區別於競爭對手，各電腦廠商在市場上展開了服務戰，商家都明白：“誰都不能在忽視消費者的情況下贏得市場。”
“三包”規定剛剛出台的時候，便得到了各電腦廠商的紛紛響應，特別是一些像聯想這樣的國內領先的品牌廠商，為了進一步提升自身的服務品質，在堅持“三包”規定的基礎上，紛紛在服務上推出新舉措：聯想“陽光服務”先行一步，對自己的服務體係進行了進一步的完善和規範。聯想不僅賣電腦，更要把服務做到消費者的心坎裏。
強製執行三包、三包達標和超越三包，構成了當年電腦市場服務體係的梯級現狀。在未來新的征程中，聯想將更加努力，把規範化的服務進行到底，在三包基礎上讓消費者的利益得到更充分的保障。
服務：遠處的奶酪
從事VOD業務的方案谘詢師對係統設計、網絡布線等方麵現場指導，經過改造後，客來思樂KTV的歌曲響應時間從4分鍾縮短到4秒，其他服務功能也齊了。在項目總額為11.2萬元的合同中，襄樊創通獲得整體毛利約25250元，其中軟件毛利5000元，硬件設備毛利15000元，係統集成費5000元。“利潤超過10%，這在光賣硬件那時候是不可能的”。這是聯想下決心向服務轉型後，曾作為樣榜宣傳的案例之一。
尋找新奶酪
成功的企業都一樣，發展中的企業各有各的問題。在IT領域亦如此。從硬件到軟件，再到服務器乃至互聯網，其中任何一個環節的問題都可能導致企業內部運作效率的降低。為此，聯想以五星級的IT服務業務，幫助不同企業解決不同問題。
吃著‘碗裏的’，盯著‘鍋裏的’，想著‘田裏的’——這是聯想精神領袖柳傳誌的一個形象表述。所謂“碗裏的”是指聯想已經成熟的業務，當前的利潤支柱，如目前的PC以及主機板。“鍋裏的”是指市場正在顯露出旺盛需求的業務，例如服務器、手持設備和外部設備等這些新興業務，還要進一步催熟，它們將是企業未來的重要利潤源泉。而“田裏的”是指為未來聯想發展必須探索的業務，包括信息運營、IT服務和IT1FOR1等。
聯想將上述案例的購買力推而廣之後，一幅美好圖景呈現出來：北京市注冊的KTV企業有1000家，非注冊的KTV企業9000家；在太原，僅四大歌城的KTV企業就有近千家。以1～3級城市來劃分，每城市以注冊KTV企業40家計，國內有30個城市，注冊的KTV企業會有40×30=1200家，非注冊的應該再擴大到10倍，總數會達到1.2萬家，在全國範圍內KTV企業保守估計應達到5～10萬家以上。
按一個項目10萬元標的計算的話，這就意味著50～100個億的市場。聽起來了不得。這還隻是單單一個娛樂業，如果加上聯想一直興趣濃厚的教育、政府和醫藥等行業，聯想似乎是不愁沒有新的奶酪了。但是，在每月例行的公司高層午餐會上，柳傳誌卻直言：“聯想的市場目標定得過高，對服務轉型的難度認識不足。”
“服務就是我們‘田裏的’”，但少帥楊元慶當時還是做了一個最樂觀的估計。“聯想規劃中收入的增量將可能主要來自企業IT、消費IT和手持設備三個業務群組。屆時，大企業的服務和產品可能會占到20%，中小企業IT1FOR1也將占到20%，未來企業級產品與服務將占到40%～50%。”僅僅過了一年，他的感覺已經沒有當初那麼良好。
服務：企業生存的根本
戰略轉型必然帶來組織架構的分割重組。以服務的名義，聯想又誕生了一個新的業務群組和一個新事業部。IT服務業務群組有400多人，前身是聯想ERP項目組，他們負責著聯想ERP、CRM和SCM的實施和順暢運行。從2001年開始，他們開始提供對外服務。楊元慶顯然期望它能成為聯想的IGS（IBM著名的全球服務部，其領導人薩姆帕基諾已經成為郭士納的繼任者），不然不會把高級副總裁俞兵放在這個位置上。
俞兵是聯想頂尖的銷售和管理人員，被視為“少壯派”的他一度意氣風發，但現在他已經內斂了很多。自從分管IT服務業務後，這位高級副總裁再沒有接受一次關於服務的專訪。俞兵私下透露，他曾經最大的遺憾，就是IT服務的新業務發展慢了。
內部人說，俞兵不接受服務方麵的采訪因為覺得聯想在這方麵還沒有達到預想的效果。所以，他帶領的聯想的IT服務業務顯現出了聯想少有的低調姿態。
2001年8月，IT服務業務群組拿到了第一個單子，即廣州華淩的ERP項目，合同金額據稱有500萬人民幣，楊元慶飛到廣州去出席簽字儀式。但在隨後的申報裏麵，幾塊主打業務之外的“其他項”裏顯示隻有158萬港幣收入，不知為什麼？跟媒體互動積極的聯想此後再未公布類似消息。
楊元慶並沒有因此向下麵施壓。2002年初，在6大業務群組中，各個部門都要製定營業計劃，楊元慶隻對IT服務網開一麵，不用定量。他說：“近兩年IT服務業務最主要的任務是組織隊伍，打好基礎，建立競爭力。我們的目標是三年初見成效。”而在另一塊企業IT業務群，新添了IT1FOR1事業部，主要幫助中小企業做信息化建設。企業IT的領軍人物是高級副總裁喬鬆。而IT1FOR1事業部的直接主管是楊元慶欽點的女將劉立。劉立是公關經理出身，後來主持服務器，有客戶經驗、有IT知識。她的手下說，“開拓型的業務，需要鋪開、推動的，經常能夠想到她。”
於是劉立走馬上任，總部的IT1FOR1事業部62個人，加上部分地方大區IT1FOR1事業部的也隻有80來人。4月12號，IT1for1事業部進行了2001財年誓師大會，11天後，拿出了首批方案，開始接單。三款產品分別是CRM解決方案、小型進銷存解決方案、財務管理解決方案。
服務之難
關鍵的問題並不在於聯想不重視。而是糧食確實還在田裏，而且楊元慶的手上沒有收割工具。聯想從來都是個以硬件製造和市場營銷見長的企業，尤其企業內部做信息化和係統集成的主力在成立了神州數碼後。聯想現有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端谘詢服務。這一點同急於轉型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急著開出60億美元價碼收購普華永道的谘詢分部。悲哀的是，聯想在國內連合適的收購對象都找不到。
IBM能夠成功的另一個原因，是它從大型機時代開始積累起來的技術研發實力和客戶資源，連續九年，IBM都是全球排名首位的專利申請者。而在這兩方麵，聯想的得分不高。
最後，IBM服務的依托是一條從高端服務器到大型數據庫的軟硬齊全的產品線，而聯想目前的實力還做不了高端服務器。
聯想通常的做法是以自己為例子講給客戶聽。聯想在架構自己的內部信息係統時，它采用的全部是最頂尖的產品，但其實施同樣花了九牛二虎之力。“我們是典型的久病成醫。”聯想服務的人說。“所以我們比IBM、惠普更知道那些企業想什麼。”
聯想的全部經驗都來自它本身，而IBM、EDS、埃森哲的知識庫是幾十年為各個行業企業服務累積而成的。
對於聯想而言，另一個市場的門檻應該會比較低。聯想自稱在中小企業信息化這塊，他們已經排在了前兩名。
“100萬以下的單子，國際企業根本不會接，因為接了他就賠錢。”聯想IT1FOR1推廣部的張曉鵬說，“在中小企業領域，經常有10萬元左右的單子，IBM、惠普等國際公司根本接不下來。因為他們目前在國內銷售和服務網點少，工程師如果坐飛機解決問題，工資和差旅費可能就會把利潤全部吃掉。他的人力成本、交通成本都無法承受很低的利潤。而我們有渠道。”他說，“他們從大客戶大單子往下做，而我們能力不及，從小單子逐漸往上做，這是兩條道路。”
這些被忽略的需求成了聯想目前下手的目標。“需求是冰山，但是總有先露出水麵來的，這就是我們的目標。”張曉鵬說。從這一點上，你可以看得到施振榮為宏基製訂的“微巨服務”戰略的影子。